سایت تخصصی حسابداران خبره ایران

ارائه مطالب تخصصی حسابداری و حسابرسی و قوانین

هلدینگ؛ استراتژی‌ها و سبک‌های تعامل با شرکت‌ها ی تابعه

هلدینگ؛ استراتژی‌ها و سبک‌های تعامل با شرکت‌ها ی تابعه

نویسنده: افشین فتح‌الهی*
خوشبختانه مجموعه نظام به این اجماع کلی دست یافته است که تنها راه رشد و توسعه اقتصادی کشور باز کردن درهای خصوصی‌سازی و واگذاری سهام (البته سهام مالکیتی) به بخش‌خصوصی است. 

اقدام به خصوصی‌سازی در جهت کوچک کردن شرکت‌های دولتی که سال‌های متمادی در مسیر بزرگ شدن حرکت کرده اند، کاری بسیار سخت اما ممکن است. یکی از نسخه‌های تجویزی جهت کوچک سازی دولت، ایجاد شرکت‌های هلدینگ و سپس واگذاری آنها به بخش‌خصوصی است، بنابراین این مقاله با هدف آشنایی با شرکت‌های هلدینگ و بدون ورود به موانع و مشکلات خصوصی‌سازی، قصد دارد به اجمال به بررسی مفهوم هلدینگ، استراتژی‌های رایج در سطح هلدینگ و سبک‌های تعامل آن با شرکت‌ها ی تابعه بپردازد. لازم به ذکر است که در مقاله پیش رو، واحد تجاری، واحد کسب وکار و شرکت تابعه مفهوم یکسانی دارند.
شرکت مادر یا شرکت هلدینگ، شرکتی است که با هدف اعمال کنترل و مدیریت بر شرکت‌های تابعه، اکثریت یا اقلیت سهام در یک یا چند شرکت را در اختیار می‌گیرد. باید توجه داشت که شرکت هلدینگ نوعا اکثریت سهام شرکت‌های تابعه را داراست، ولی گاه به دلیل پراکنده بودن سهامداران، با مالکیت اقلیت سهام نیز کنترل شرکت‌های تابعه امکان‌پذیر است. به این ترتیب، مشخص است که شرکت هلدینگ، مستقیما، محصول (کالا یا خدمت) عرضه نمی‌کند و دارایی‌های شرکت هلدینگ سهام شرکت‌های تابعه است. در حقیقت شرکت هلدینگ ستاد فرماندهی شرکت‌های تابعه است، بنابراین، باید دارای بینشی وسیع از کسب‌و‌کار شرکت‌های تابعه باشد تا بتواند شرکت‌های تحت فرمان خود را در مسیر ارزش‌آفرینی ‌و هم‌افزایی به‌طور کارآمد هدایت و رهبری کند. 
هلدینگ؛ هم بزرگ هم منعطف 
اصولا مقصود از تاسیس هر شرکتی ارتقای ارزش صاحبان سهام است. برخی از شرکت‌ها با شناخت زنجیره ارزشی کسب‌و‌کارها و به تملیک درآوردن شرکت‌هایی که در زنجیره ارزشی قرار دارند، ضمن هلدینگ شدن، موجب کاهش ریسک و منجر به هم‌افزایی می‌شوند. به اعتقاد «انسف» از چهره‌های سرشناس مدیریت استراتژیک، چهار نوع هم‌افزایی (هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی عملیاتی، هم‌افزایی سرمایه‌گذاری و هم‌افزایی‌های مدیریتی ) وجود دارد که هلدینگ با راهبری شرکت‌های تابعه می‌تواند این هم افزایی‌ها را ایجاد کند. البته در برخی موارد ممکن است اهداف دیگری همچون رشد کاذب شرکت و ایجاد حاشیه امنیت برای مدیران، انگیزه حرکت به سمت هلدینگ شدن باشد.
واقعیت این است که در شرکت‌های هلدینگ امکان استفاده از منابع بین شرکت‌ها (منابع آزاد) و به اشتراک گذاشتن توانمندی‌ها، صرفه‌جویی در مقیاس و در عین حال قدرت انعطاف‌پذیری بالا خصوصا در شرکت‌های هلدینگ تخصصی، مزیتی است که در شرایط برابر، شرکت‌های دیگر از آن بی‌بهره‌اند. البته قدرت انعطاف‌پذیری و واکنش در برابر تغییرات محیطی بستگی به سبک ارتباطی هلدینگ با شرکت‌های تابعه دارد. پس می‌توان عنوان کرد که هلدینگ همزمان دو هدف به ظاهر متناقض را دنبال می‌کند: هم دوست دارد بزرگ باشد و هم انعطاف پذیر. به عبارتی هم از مزیت‌های سازمان بزرگ مانند منابع وسیع و هم از مزیت‌های سازمان کوچک یعنی انعطاف‌پذیری بالا، بهره می‌برد.
استراتژی در سطح هلدینگ (corporate strategy)
اگر بپذیریم که هلدینگ یک شرکت چند کسب‌و‌کاره است، پس مدیران آن مدام باید پورتفوی کسب‌و‌کار خود را مورد ارزیابی قرار دهند تا کسب وکارهای کاهنده ارزش را از پورتفوی خود خارج و کسب‌و‌کار‌های ارزش زا را توسعه دهند. بنابراین مدیران هلدینگ با تجزیه تحلیل شرایط حاکم بر کسب‌و‌کار‌های خود می‌توانند جهت‌گیری‌های کلی کسب‌و‌کار‌های خود را مشخص سازند. دو گروه تجزیه تحلیل در سطح هلدینگ انجام می‌شود و مدیران براساس نتایج این تجزیه تحلیل‌ها نسبت به رشد، تثبیت و انقباض کسب‌و‌کارها از پورتفوی خود تصمیم می‌گیرند. نتایج این دو گروه تجزیه تحلیل‌ها در استراتژی‌های هدایتی هلدینگ (رشد،تثبیت و انقباض) ظاهر می‌شود. 
تجزیه تحلیل در سطح هلدینگ 
چنانکه پیشتر اشاره شد در سطح هلدینگ دو گروه تجزیه و تحلیل جهت مشخص شدن استراتژی هدایتی هلدینگ انجام می‌شود:
1. تجزیه و تحلیل پورتفولیو(استراتژی پورتفولیو-portfolio strategy):کمبل، گولد و الکساندر نویسندگان کتاب «استراتژی شرکت، ارزش‌آفرینی ‌در شرکت‌های چند کسب‌وکاره» می‌گویند برای طراحی استراتژی در سطح هلدینگ باید به دو سوال اساسی پاسخ داده شود:
چه کسب‌و‌کار‌ی باید دنبال شود و چرا؟ چه نوع ساختار تشکیلاتی، فرآیندهای مدیریتی و فلسفه‌ای می‌تواند متضمن عملکرد قابل ملاحظه شرکت‌های تابعه(واحدهای تجاری استراتژیک) شود؟
تجزیه و تحلیل‌های پورتفولیو در تلاش برای پاسخگویی به پرسش‌های فوق، جذابیت صنایع مختلف و مدیریت جریانات نقدی واحدهای تجاری استراتژیک را به گونه‌ای که بهترین عملکرد تضمین شود، مد نظر قرار می‌دهد. در همین حال این نوع تحلیل‌ها معمولا مصرف درآمد حاصل از فعالیت‌های جا افتاده را برای سرمایه‌گذاری روی کسب‌و‌کار ‌های جدید سود‌آور توصیه می‌کند. اما تجزیه تحلیل پورتفولیو صرفا از دیدگاه امور مالی به کسب‌و‌کار‌های هلدینگ نظر دارد و هر کسب‌و‌کار یا واحد تجاری استراتژیک را یک فرصت مستقل برای سرمایه‌گذاری قلمداد می‌کند. به بیانی ساده‌تر تجزیه تحلیل پورتفولیو بر ارتباط و همکاری بین شرکت‌های تابعه که منشا هم‌افزایی هلدینگ است، توجهی نمی‌کند. به این ترتیب می‌توان این‌گونه نتیجه گرفت که تصمیم‌گیری مستقل در مورد تک تک شرکت‌های تابعه، به استراتژی پورتفولیو معروف است.
2. تجزیه تحلیل مادری(استراتژی مادری-parenting strategy)
تجزیه تحلیل مادری به دو سوال اخیر با در نظر گرفتن هم‌افزایی‌های احتمالی بین کسب‌و‌کار ها، پاسخ می‌دهد. این استراتژی چگونگی تخصیص منابع و نحوه مدیریت قابلیت‌ها و فعالیت ها را در پورتفوی کسب‌و‌کار نشان می‌دهد. در حقیقت اگر تجزیه تحلیل پورتفولیو(استراتژی پورتفولیو) با ملاحظات هم‌افزایی بین کسب‌و‌کارها انجام شود، می‌توان آن را استراتژی مادری نام نهاد. به‌طور کلی در استراتژی مادری موارد زیر ارزیابی و در خصوص آنها تصمیم‌گیری می‌شود:
1. کدام کسب‌و‌کارها در اولویت تخصیص منابع قرار دارند؟ به عبارتی ساده‌تر کدام‌یک از واحدهای کسب‌و‌کار (شرکت‌های تابعه) باید مورد توجه بیشتری قرار گیرند؟
2. عوامل حیاتی موفقیت(Critical Success Factors-CSF) در هر کسب‌و‌کار چیست و شرکت به چه نحوی می‌تواند از آنها استفاده کند؟
3. چگونه می‌توان فعالیت‌ها را در زنجیره ارزشی هماهنگ( Coordinate) کرد؟ به عبارتی به چه نحوی قابلیت‌ها و توانمندی‌ها در میان واحدهای کسب‌و‌کار مبادله می‌شود تا هم‌افزایی به وجود آید؟
4. تا چه میزان ادغام واحدهای کسب‌و‌کار مطلوب است؟
تصمیماتی که در چهار حوزه اخیر اتخاذ می‌شود، استراتژی مادری (استراتژی هلدینگ‌) را شکل می‌دهد.
با استنباط از آنچه که گفته شد، می‌توان عنوان کرد که با انجام تجزیه و تحلیل‌های مادری، به‌طور ضمنی تجزیه تحلیل پورتفولیو نیز صورت می‌پذیرد. به عبارتی ساده‌تر، تجزیه تحلیل مادری جامع‌تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است. در این قسمت به یکی از ابزارهای مهم تجزیه تحلیل مادری یعنی ماتریس «اشریج» (Matrix Ashrigde) پرداخته می‌شود.
ماتریس مادری(ماتریس اشریج)
این ماتریس به تحلیل و بررسی پورتفوی کسب‌و‌کار هلدینگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت هلدینگ با فرصت‌های مادری هر کسب‌و‌کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب‌و‌کار (CSF)، می‌پردازد.
تجزیه تحلیل پورتفوی کسب‌و‌کار‌های هلدینگ از طریق ماتریس مادری، نشان می‌دهد که کدام یک از واحدهای کسب‌و‌کار باید در اولویت ‌جهت‌گیری‌های هلدینگ قرار گیرند. این ماتریس گویای این است که اگر بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب‌و‌کار از یک طرف و بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با فرصت‌های مادری در واحد کسب وکار از طرف دیگر، تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش‌آفرینی ‌در هلدینگ به طرز قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌یابد.
منظور از عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب‌و‌کار نقش تعیین‌کننده و کلیدی دارند. برای مثال ممکن است حجم بالای منابع مالی، یک عامل کلیدی موفقیت محسوب شده و منشا مزیت رقابتی باشد. منظور از فرصت‌های مادری در هر کسب وکار، وجود خلا و فرصت‌‌هایی در شرکت‌های تابعه است که شرکت مادر بتواند با اتکا به منابع و مهارت‌‌های خود خلا را پرکند، برای مثال ممکن است یکی از شرکت‌های تابعه از مهارت فروش ضعیفی برخوردار باشد که در این‌صورت شرکت هلدینگ با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر می‌تواند خلا مهارتی را از بین ببرد. با مشخص شدن مفهوم عوامل کلیدی موفقیت و فرصت‌های مادری، به اختصار خانه‌های چهارگانه ماتریس مادری تشریح می‌شود:
قلمرو محوری(کسب وکارهای اصلی)
از دیدگاه کمبل،گولد و الکساندر کسب وکارها یا شرکت‌های تابعه‌ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار می‌گیرند باید محور اصلی آینده هلدینگ محسوب شوند. کسب‌و‌کار‌هایی که در این ناحیه قرار دارند برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را فراهم می‌کنند تا به اصلاح آنها بپردازد. به علاوه شرکت مادر هم عوامل کلیدی موفقیت در این کسب‌و‌کارها یا واحدهای تجاری را به خوبی می‌فهمد و راه‌هایی برای پرداختن به آنها دارد. این کسب‌و‌کارها باید نسبت به دیگر فعالیت‌ها در اولویت ‌جهت‌گیری‌های هلدینگ باشند.
حوزه تعادل و آرامش
کسب‌و‌کار‌های این ناحیه از نظر عوامل کلیدی موفقیت با منابع و مهارت‌‌های شرکت مادر تناسب دارند، اما این شرکت‌ها (به دلیل عدم رشد بازار) نمی‌توانند فرصت‌‌هایی را برای شرکت مادر فراهم سازند که بتواند در آنها بهبود ایجاد کند. کسب‌و‌کار‌های این ناحیه موقتا می‌توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدینگ قلمداد شوند، ولی از آنجا که ممکن است تغییرات محیطی این کسب‌و‌کارها را به دیار غربت سوق دهد، توصیه می‌شود که هلدینگ به محض دریافت قیمت بیش از ارزش مورد توقع جریانات نقدی آتی، نسبت به واگذاری یا فروش آنها اقدام کند.
دیار غربت
کسب‌و‌کار‌های این ناحیه برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را برای ارتقا یا بهبود فراهم نمی‌سازند. به علاوه بین مهارت‌‌های شرکت مادر، و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد، بنابراین جزو واحدهای کاهنده ارزش محسوب می‌شوند. این واحدها معمولا کوچک و باقیمانده برنامه‌های مدیران ارشد گذشته است، هرچند مدیران هلدینگ ناچسبی آنها را به مجموعه می‌پذیرند، اما احتمالا نداشتن خریدار، احساس تعهد مدیران هلدینگ نسبت به مدیران این واحدهای کسب‌و‌کار و مسائل متعدد دیگر، حفظ موقت آنها را توجیه می‌کند. از آنجا که ارزش‌آفرینی ‌از طریق همکاری هلدینگ با این کسب‌و‌کارها متصور نیست، باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.
دام ارزشی
کسب‌وکارهای واقع در این ناحیه فرصت‌های خوبی را برای شرکت هلدینگ جهت توسعه و اصلاح آنها فراهم می‌کند، اما شرکت مادر نمی‌تواند عوامل کلیدی موفقیت این واحدها را درک کند یا درک نادرستی از آن عوامل دارد. در اینجاست که شرکت مادر دچار بزرگترین اشتباه خود می‌شود و راه‌های افزایش سود‌دهی و ارتقای جایگاه رقابتی این کسب‌و‌کارها را فرصت‌های فراهم آمده از طرف شرکت تابعه تلقی می‌کند. 
برای مثال با توجه به اینکه شرکت مادر در تولید در سطح جهانی مهارت‌هایی تردید ناپذیر دارد، تلاش می‌کند تا شرکت تابعه را نیز به یک تولید‌کننده با معیارهای جهانی تبدیل کند، غافل از آنکه این شرکت موفقیت اولیه خود را در اثر تولید برای یک بخش محدود بازار کسب کرده است و فعالیت در بخش کوچکی از بازار عامل کلیدی موفقیت این واحد است. شوق کسب سود فوری شرکت مادر را کور می‌کند و توان آن را در جهت نابودی ارزش‌های واحد موفق به کار می‌گیرد.
استراتژی‌های هدایتی (Directional strategies)
بعد از اینکه تجزیه تحلیل‌های پورتفولیو و تجزیه تحلیل‌های مادری انجام شد، مدیران هلدینگ می‌توانند جهت‌گیری کلی تفوی کسب‌و‌کار خود را از طریق استراتژی‌های هدایتی به شکل ملموس‌تری‌، مشخص‌سازند. در حقیقت تحلیل‌های ماتریس مادری، مبنایی را بوجود می‌آورد که مدیران هلدینگ نسبت به رشد، تثبیت یا انقباض شرکت‌های تابعه خود تصمیم‌گیری کنند. به‌طور کلی استراتژی‌های هدایتی (جهت‌گیری‌های کلی)‌‌‌، در قالب سه گروه استراتژی‌های رشد (growth strategies)، استراتــــژی‌های تثبیتـــی
(stability strategies) و استراتژی‌های انقباضی (retrenchment strategies) قابل انجام است که به اختصار به مفاهیم هرکدام پرداخته می‌شود:
الف) استراتژی‌های رشد: استراتژی‌های رشد در چهار گروه قابل طبقه‌بندی هستند:
1)استراتــژی ادغــام عمودی
(vertical integration): در این حالت هلدینگ در زنجیره ارزش خود‌، شرکت‌های تامین‌کننده مواد اولیه یا عرضه‌کنندگان نهایی محصول را به تملیک خود در می‌آورد. تملیک شرکت‌های تامین‌کننده مواد‌اولیه، استراتژی ادغام به پس(backward integration) و تملیک توزیع‌کنندگان یا‌سازندگان نهایی محصول را استراتژی ادغام به پیش (forward integration) می‌نامند.
2)استراتــژی رشـــد افقــی(horizontal growth): این استراتژی شامل توسعه محصولات موجود به سایر بخش‌‌های بازار یا افزایش طیف محصولات مرتبط با محصولات قبلی به بازارهای جاری یا ترکیبی از هر دو است. در حقیقت در این استراتژی، توسعه بازار یا توسعه محصولات مورد تاکید است. تملیک رقبا نمونه‌ای از استراتژی رشد افقی است.
3)استراتژی تنوع مربوط(related or concentric diversification): در این استراتژی، رشد شرکت در راستای صنعتی است که در آن فعال است و فعالیت‌های خود را در صنایع مرتبط توسعه می‌دهد تا بتواند از مزیت‌های تکنولوژی‌، مشتریان، کانال‌های توزیع و سیاست‌های دولتی حاکم بر صنعت فعال کنونی استفاده کند.
4)استراتژی تنوع نامربوط: (unrelated or conglomerate diversification): در اجرای این استراتژی، شرکت وارد کسب‌و‌کارهایی می‌شود که با کسب‌و‌کارهای جاری بی ارتباط است، کاهش رشد صنعت کنونی‌ و پایان یافتن چرخه عمر محصولات کنونی و از طرفی انگیزه کاهش ریسک، دلایلی است که ورود به کسب‌و‌کارهای غیر‌مربوط را برای مدیران جذاب می‌کند. شرکت‌ها یا از طریق منابع داخلی اقدام به راه‌اندازی خطوط جدید کسب‌و‌کار می‌کنند یا از طریق منابع خارجی و ایجاد شراکت‌ها، ادغام و خرید سهام سایر شرکت‌ها‌، وارد حوزه‌های جدید کسب‌و‌کار می‌شوند.
ب) استراتژی‌های تثبیتی: در برخی شرایط، حفظ موقعیت کنونی به جای اتخاذ استراتژی رشد مناسب‌تر است‌. به‌طور کلی استراتژی‌های تثبیتی سه نوع هستند:
1) استراتژی توقف و حرکت(pause and then proceed): در این حالت محیط از حالت تلاطم برخوردار است و پیش‌بینی محیط متغیر است، بنابراین نیازمند حرکت‌های خرامان- خرامان است. در این حالت بهتر است الگوی هلدینگ با احتیاط و رعایت محافظه کاری حفظ شود تاتغییر یا شفافیتی در‌باره آینده محیط رخ دهد.
2)استراتژی عدم تغییر (no change): در این حالت محیط شرکت با ثبات است و تغییری در پورتفوی شرکت ضروری به نظر نمی‌رسد. درحقیقت پورتفوی کسب‌و‌کار موجود، رضایت بخش است.
3) استراتژی سود سوزآور(Grab profits while you can): به‌طور کلی این استراتژی توصیه نمی‌شود چرا که در این استراتژی تلاش می‌شود وضعیت بد کسب‌و‌کارها و آینده تاریک شرکت‌های تابعه از طریق سودهای مصنوعی، خوب جلوه داده شود. در این استراتژی مدیران چشم بر واقعیت‌ها می‌بندند و با شگردهای متعدد و ترفندهای حسابداری، سودهای تصنعی ایجاد می‌کنند. این استراتژی کارکرد موقتی دارد و نهایتا‌سازمان را به مرز اضمحلال و نابودی تمام خواهد کشید. ورشکستگی شرکت انرون در آمریکا نتیجه اتخاذ استراتژی سود توسط مدیران آن شرکت بود. لازم به ذکر است که معاملات چرخشی در بورس اوراق بهادار تهران توسط شرکت‌های تابعه هلدینگ‌ها می‌تواند مثال خوبی از استراتژی سود سوزآور باشد.
ج) استراتژی‌های انقباضی: این استراتژی‌ها به حذف یا کاهش فعالیت‌های پورتفوی کسب وکار مربوط است و چهار نوع می‌باشد:
1)استراتژی احیا (Turnaround): وقتی فروش شرکت سیر نزولی طی می‌کند مدیران در جهت کوچک‌سازی اقدام می‌کنند و با کاهش هزینه‌ها سعی دارند روند منفی فروش و سودآوری را مثبت‌ سازند. این استراتژی دو مرحله دارد مرحله اول، انقباض (contraction) است که شرکت سعی در کوچک‌سازی و کاهش هزینه دارد و مرحله دوم، تثبیت (consolidation) است که شرکت کوچک شده تثبیت شود تا مجددا وارد مسیر رشد و توسعه شود.
2)اســتراتـــژی اســـارت(captive company strategy): از مدیران هلدینگ نمی‌توان انتظار داشت که در خصوص کسب‌و‌کار یا شرکت تابعی که در یک صنعت رو به افول و با جذابیت کم فعالیت می‌کند، از استراتژی احیا تمام عیار استفاده کند. اما اگر مدیریت کسب‌و‌کاری که در این موقعیت قرار دارد دست رو دست بگذارد، با کاهش فروش، زیان و نهایتا ورشکستگی روبه‌رو خواهد شد. صنعتی که با رشد آهسته، عدم رشد و رشد منفی مواجه است، برای نجات خود و ادامه زندگی به هر گریزگاهی روی می‌آورد، کاستن از قلمرو عملیات واحدهای وظیفه‌ای مانند عملیات بازاریابی (برای کم کردن هزینه‌ها) می‌تواند مفری برای شرکت باشد و تلاش برای یافتن گریزگاهی مناسب، آن را به صورت بنگاهی در اسارت یک یا دو مشتری قرار می‌دهد. در این حالت شرکت ضعیف به قیمت 70-80‌درصد وابستگی به معدودی خریداری قوی، برای خود اطمینان خاطری جهت ادامه حیات کسب می‌کند. شرکت صنعتی سیمون که یک تولید‌کننده موتور اتومبیل در آمریکا است را می‌توان به عنوان نمونه‌ای از شرکت‌هایی که این نوع استراتژی را در پیش گرفته‌اند، ذکر کرد. شرکت صنعتی سیمون در اثر درماندگی و برای آنکه بتواند به عنوان تامین‌کننده انحصاری موتورهای مورد استفاده شرکت جنرال موتورز عمل کند، به آن شرکت اجازه داد تا تجهیزات و حساب‌های آنها را بازرسی و توانایی‌های کارکنان را با مصاحبه و سایر آزمون‌ها ارزشیابی کند. در مقابل‌، جنرال موتورز نیز طی چند قرار‌داد دراز مدت خرید حدود 80‌درصد از محصولات شرکت سیمون را تضمین کرد. در حقیقت در این استراتژی‌، شرکت زندگی ذلت بار را به امید بهبود اوضاع در آینده تحمل می‌کند.
3) فروش(sell out): شرکتی که دو استراتژی قبلی نیز برای حیات آن کار‌ساز نیست؛ احتمالا تنها گزینه پیش رویش پیدا کردن خریداری خواهد بود که تمام یا بخشی از کسب‌و‌کار خود را بفروشد و خود را از کسب‌و‌کار خارج‌سازد.
4) انحلــال و ورشکســتــگی(Liquidation and bankruptcy): شرکتی که از طریق سه استراتژی قبلی همچنان ناموفق است، تنها گزینه پیش روی خود انحلال و اعلام ورشکستگی است. انحلال داوطلبانه نسبت به ورشکستگی از مزیت رعایت حقوق صاحبان سهام برخوردار است به این معنی که در استراتژی انحلال‌، هیات‌مدیره به تدریج و از طریق فروش دارایی‌ها‌، دیون شرکت را پرداخت کرده و در صورت باقی ماندن وجه اضافی، به سهامداران پرداخت می‌کنند، اما در استراتژی ورشکستگی، دارایی‌های شرکت از طریق مراجع قانونی به فروش گذاشته می‌شود که ممکن است منافع سهامداران در قیاس با استراتژی انحلال به علت شرایط اضطراری، به خوبی رعایت نشود. 
سبک‌های تعامل هلدینگ با شرکت‌های تابعه ( شیوه‌های اجرای سیستم کنترل استراتژیک) 
شرکت هلدینگ یا شرکت مادر باید شیوه تعامل و سبک رفتاری خود را با شرکت‌های تابعه مشخص‌ سازد. در حقیقت بعد از تعیین جهت‌گیری کلی هلدینگ‌، نحوه تعامل با شرکت‌های تابعه از حساسیت‌های بالایی دارد. شیوه‌های تعامل هلدینگ از این حیث مهم است که اطمینانی معقول از حسن انجام امور در شرکت‌های تابعه و حرکت در راستای جهت‌گیری کلی هلدینگ در شرکت‌های تابعه بدست آید.
شرکت‌های هلدینگ برای تعامل‌، ایجاد ارتباط و کنترل شرکت‌های تابعه از سه سبک مختلف استفاده می‌کنند: برنامه‌ریزی استراتژیک، کنترل استراتژیک و کنترل مالی
در اینجا به اختصار به بررسی هرکدام به صورت جداگانه و در نهایت مقایسه آنها در یک جدول کلی پرداخته می‌شود:
سبک برنامه‌ریزی استراتژیک: در این شیوه تعامل، هلدینگ کاملا به صورت متمرکز عمل می‌کند و علاوه بر تدوین استراتژی کلی هلدینگ‌، استراتژی شرکت‌های تابعه را نیز تدوین می‌کند. در حقیقت تفویض اختیاری به شرکت‌های تابعه صورت نمی‌گیرد و کسب‌و‌کارهای تابعه باید بر‌اساس استراتژی مدونی که هلدینگ برای آنها تهیه کرده است، حرکت کرده و گزارش عملکرد خود را به ستاد فرماندهی (هلدینگ) ارائه کنند. هلدینگ با برگزاری جلسات متعدد بودجه و استراتژی، بر عملکرد اجرای استراتژی نظارت دارد. هلدینگ‌هایی که از این شیوه استفاده می‌کنند باید از مدیران و کارشناسانی در ستاد مرکزی بهره بگیرند که از تخصص بسیار بالایی در حوزه‌های فعالیت شرکت‌های تابعه برخوردار باشند. در این روش هلدینگ خود را مغز متفکر (thinkers) و شرکت‌های تابعه را بصورت اجرا کنندگان محض(doers) قلمداد می‌کند. این سبک تعامل برای کسب‌و‌کارهایی که جدید هستند و مدیریت آنها شناخت کافی از شرایط کسب‌وکارها ندارد، احتمالا مناسب باشد. سبک برنامه‌ریزی استراتژیک با سبک دستوری یا آمرانه در تئوری‌های رهبری مترادف است.
سبک کنترل مالی: در این شیوه تعامل، هلدینگ به صورت کاملا غیر‌متمرکز عمل می‌کند و تقریبا تمامی ‌امور مربوط به تدوین استراتژی شرکت‌های تابعه به خودشان تفویض می‌شود. البته شرکت‌های تابعه باید استراتژی خود را در راستای جهت‌گیری کلی هلدینگ (استراتژی‌های هدایتی) تدوین کنند.
 مدیران هلدینگ در این شیوه بر سود‌آوری کوتاه‌مدت تاکید دارند و از طریق بودجه‌های سالانه (action plan) به‌طور مستمر نسبت به تحقق شاخص‌های بودجه متناسب با استراتژی نظارت دارند. در این حالت ممکن است شرکت‌های تابعه برخی از فرصت‌های سودآور آینده را با منافع کوتاه مدت مبادله کنند و حتی وسوسه استفاده از استراتژی سود را نیز داشته باشند. 
این شیوه تعامل نشان می‌دهد که مدیران هلدینگ اعتقاد بسیار قوی نسبت به تخصص و مهارت مدیران شرکت‌های تابعه دارند یا اینکه مهارت‌های ستاد مرکزی را کمتر از مهارت‌های شرکت‌های تابعه می‌دانند. سبک کنترل مالی با سبک تفویضی در تئوری‌های رهبری مترادف است.
سبک کنترل استراتژیک: ورود مبحث فازی به علم مدیریت موجب شده است که نگرش‌های مدیریتی از حالت صفر یک خارج شده و شکل فازی و غیر‌قطعی به خود بگیرد. این سبک تعامل، نه کاملا دستوری و نه کاملا تفویضی است، بلکه در بین این دو قرار می‌گیرد. به عبارتی حالت مشارکتی دارد. 
در سبک کنترل استراتژیک، ستادی مرکزی هلدینگ و شرکت‌های تابعه با هم مشارکت و به صورت تیمی ‌کار می‌کنند. 
در حقیقت در این شیوه تعامل، نگاه مدیران هلدینگ بر این فرض مبتنی است که مهارت‌ها و تخصص‌ها‌، صرفا در ستاد مرکزی نیست بلکه در سراسر هلدینگ و شرکت‌های تابعه توزیع شده است. در این سبک شرکت‌های تابعه شخصا استراتژی خود را بر‌اساس جهت‌گیری کلی هلدینگ تدوین می‌کنند و با برگزاری جلسات متعدد با ستاد مرکزی هلدینگ از استراتژی خود دفاع می‌کنند. 
در جلسات دفاعیه استراتژی، مدیران و کارشناسان هلدینگ بر‌اساس جهت‌گیری کلی هلدینگ با نمایندگان شرکت‌های تابعه به بحث و گفت‌وگو می‌پردازند و با اعلام دیدگاه‌ها و نظرات خود در یک فضای صمیمانه استراتژی پیشنهادی شرکت‌های تابعه را مورد تایید قرار می‌دهند. البته برگزاری جلسات ممکن است چند جلسه طول بکشد. با تایید و تصویب استراتژی‌، شرکت‌های تابعه مبادرت به اجرای آن می‌کنند و گزارش‌های عملکردی خود را در حین اجرای استراتژی به هلدینگ ارائه می‌کنند که با تنظیم جلسات ارزیابی و با حضور نمایندگان هلدینگ و شرکت‌های تابعه عملکرد ارزیابی و در صورت نیاز استراتژی بازنگری می‌شود. چنان که ملاحظه می‌شود این سبک تعامل مترادف با سبک مشارکتی در تئوری‌های رهبری است. خلاصه مقایسه سه سبک تعاملی اخیر در جدول شماره 1 نشان داده شده است.
لازم به یاد آوری است که سبک کنترل استراتژیک از کاربرد بسیار بالایی در سطح شرکت‌های هلدینگ برخوردار است و چنانچه مقایسه جدول نیز نشان می‌دهد، در این حالت احتمال هم‌افزایی به مراتب بیشتری وجود دارد، اما نباید فراموش کرد که نمی‌توان هیچ‌کدام از سه سبک را بهترین سبک معرفی کرد و براساس نگرش اقتضایی در مدیریت‌، ممکن است هر‌یک از سه سبک بر‌اساس شرایط محیطی و‌سازمانی بر دیگری ارجحیت یابد.
نتیجه‌گیری
در این مقاله مشخص شد که استراتژی سطح هلدینگ یا سطح شرکت (corporate strategy) از سه استراتژی پورتفولیو (portfolio strategy)‌، استراتژی مادری (parenting strategy) و استراتژی هدایتی (directional strategy‌) تشکیل شده است. در استراتژی پورتفولیو و استراتژی مادری‌، به ترتیب، تجزیه تحلیل پورتفولیو و تجزیه تحلیل مادری صورت می‌گیرد و نتایج این تجزیه تحلیل‌ها در استراتژی‌های هدایتی هلدینگ ظاهر می‌شود. 
به بیانی ساده‌تر نتایج تجزیه تحلیل‌های پورتفولیو و مادری جهت‌گیری هلدینگ (استراتژی هدایتی هلدینگ) را نسبت به رشد‌، تثبیت یا انحلال شرکت‌های تابعه مشخص می‌سازد. 
همچنین مشخص شد که شرکت هلدینگ به سه سبک برنامه‌ریزی استراتژیک‌، کنترل استراتژیک و کنترل مالی می‌تواند با شرکت‌های تابعه تعامل داشته باشد. در سبک برنامه‌ریزی استراتژیک، هلدینگ خود را مغز متفکر و شرکت‌های تابعه را اجرا‌کنندگان محض قلمداد می‌کند. در سبک کنترل مالی امور شرکت‌ها به‌طور کامل به خودشان تفویض می‌شود و چنانچه مدیر یک شرکت تابعه نتواند ارزش‌آفرینی کند بی‌درنگ از طریق هلدینگ کنار گذاشته می‌شود. در سبک کنترل استراتژیک‌، حالت تعادلی وجود دارد و بین دو سبک قبلی قرار می‌گیرد به‌طوری که هلدینگ و شرکت‌های تابعه با همفکری و مشارکت کارها را پیش می‌برند.
منابع:
رحمان سرشت، حسین، کتاب راهبردهای مدیریت‌، 1381‌، استاد دانشگاه علامه طباطبایی
اقتباس از جزوه کلاسی کنترل استراتژیک دوره دکتری مدیریت استراتژیک دکتر اعرابی استاد دانشگاه علامه طباطبایی
ANSOFF, I.: Corporate Strategy. New: York McGrawHill, 1965. Revised Edition: Penguin, 1988.
Rexc. Mitchell, strategy formulation, professor of California state university, www.csun.edu
M.Goold, A.Campbell and M.Alexander, corporate level strategy , wiley 1994
* دانشجوی دکتری مدیریت استراتژیک دانشگاه علامه طباطبایی
مدیر بررسی های اقتصادی شرکت سرمایه گذاری پتروشیمیایی و شیمیایی تامین
Afshin4au@yahoo.com

 

 

تاریخ ارسال: سه‌شنبه 14 آذر‌ماه سال 1391 ساعت 09:12 ب.ظ | نویسنده: علی | چاپ مطلب 0 نظر
<<   1      ...      3     4      5      6     7      ...      19   >> صفحات وبلاگ
ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo
ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo