اشتباهات مدیران منابع انسانی در ارزیابی عملکرد

اشتباهات مدیران منابع انسانی در ارزیابی عملکرد

---

نمی توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعددی دچار روز مرگی (مودا) شده و در نتیجه، فعالیت هایی فاقد ارزش افزوده انجام می دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهایی غلط می شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان کرده و در رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج، الگویی ارایه دهد.
همزمان با گرایش سازمانها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار برای ایجاد لبه بُرنده طرح های استراتژیک برای سازمانها افزایش می یابد. این طرحها برای اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمانها را در بالاترین رده رقابت نگه داشته و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی افرادی که در این رابطه ذی نفع هستند، ایجاد ارزش کند.
در چند سال اخیر سازمانها در تلاش برای ایجاد ارزش هستند ولی دردستیابی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می کنند.
سهم قابل توجهی از این موانع ازتفکرات و باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران سرچشمه می گیرد. یادآوری این نکته ضروری است که حتی بهترین فرایند طراحی شده در مدیریت عملکرد تنها زمانی اثربخش خواهد بود که با سبک رهبری و باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان متناسب باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو کند چگونه فرایند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در تشخیص مشکلات عملکردی حمایت می کند.
ده اشتباه رایج ارزشیابی
10 اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می شود به شرح زیر است.
- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود در ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرایند سالم و سازنده است. فرایندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال باید وقت بیشتری را صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی کرد. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی در پیش می گیرند، ارزشیابی، ساده و آسان خواهد بود.

- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می خواهید موجب بروز احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه ای نامطلوب، چنان حس رقابتی به وجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند. آنان را درجه بندی کرده یا با هم مقایسه کنید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها باعث ایجاد اصطکاک میان کارکنان می شود، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار
می گیرد.

- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: همواره باید به خاطر داشته باشیم که ما ارزشیابی می کنیم تا به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم، مدیرانی که این امر را فراموش می کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند.

- باور به واقعیت و عینیت فرم نرخ ارزش یابی: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می کنند، چرا که نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و نشان می دهد این شیوه ارزشیابی در حد بسیار بالایی ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم ها نرخ ذهنی است و عینی نیست.

- استفاده از ارزشیابی تنها برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می کنند. آنان تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تایید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای »بهبود عملکرد« است نه فقط برای حقوق
(هرچند برخی از مدیران می پندارند، ارزشیابی تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مساله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

- باور مدیر به آنکه خود در موقعیتی قرار دارد که می تواند ارزشیابی صحیحی انجام دهد: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

- به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در می یابند که این فرایند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شد.


- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می توان سنجید یا مورد ارزشیابی قرار داد، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارایه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون »جواب تماس های تلفن را دادن« یا مطالبی مشابه آن، وصف و تعریف می کنند. اما آنچه را که آسان نمی توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب کرده و نگاه می دارد.

- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان، پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می شوند، بدان نپردازید و آن را »ذخیره« کنید، سپس در یک نشست ارزشیابی تمامی موارد را مطرح کنید!

- باور به این که تمامی کارکنان را می توان با یک شیوه ارزشیابی کرد: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به برخوردی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. بعضی از افراد نیاز به بازخورد مشخص دارند، برخی دیگر بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که نوع شغلها در این امر تاثیر گذار است. آیا گمان می کنید، می توان مدیرعامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وا می دارد. این امر قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی کاهد.
در اقتصاد نوین، برد و پیروزی یک سازمان از قابلیت هایی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمان هایی هستند که می توانند:

- به سرعت، استراتژی را به عمل تبدیل کنند.
- به طور موثر و هوشمندانه فرایندهای سازمان را مدیریت کنند.
- تعهد و همکاری کارکنان را به بالاترین میزان خود برسانند.
- شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.

اشتباهات رایج بخش منابع انسانی
در این بخش به رایج ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی پرداخته می شود که شامل8 مورد است.

- تاکید و تمرکز بر کاغذ بازی
می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک کرد، اما هنگامی که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذ بازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. تا زمانی که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تاکید
می کند، تنها چیزی که به دست می آورد همان خواهد بود: فرم های پر شده.

- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ، می تواند از طرح درخواست حقوقی کارکنان جلوگیری کند
این یک اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه گمان می کنند، فرمی که »خودشان« تهیه کرده اند در برابر بررسی های حقوقی توجیه بسیار خوبی باشد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام هستند.

- به کار بردن یک سیستم خودکار
تنها فایده این کار این است که با بکارگیری نرم افزار، یک فرایند توخالی کاغذی به یک فرایند توخالی کامپیوتری تبدیل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرایند ارتباطی میان فردی است و حتی بیشتر مواقع این فرایند میان دو شخص به شکل مطلوب انجام نمی شود.
این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرایند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرایند ارزشیابی
هنگامی که تصمیمی برای ارزشیابی گرفته می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی کرده و در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد که، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تکمیل شده، دریافت نخواهد کرد. مدیران نه تنها درباره کم وکیف فرایند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.

- آموزش ندادن کارکنان
کارکنان نیز باید در مورد ارزشیابی، آموزش داده شوند، چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیر و کارکنان با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می زنند، چگونه ارزشیابی انجام
می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت.

- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرمها سودمند است
یکی از دلایل تاخیر مدیران در تکمیل
فرم های ارزشیابی این است که فایده کار را در نمی یابند یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز در این امر دخیل باشند. با استفاده از بسیاری از این دلایل می توان با رویکردهای انعطاف پذیری رو به رو شد. اما متاسفانه بسیاری از بخش های منابع انسانی به این امرپی نبرده اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.

- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی
به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم ها دارند، شیوه مرسوم در بسیاری از شرکت ها آن است که فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلانی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه ای یکسان ارزشیابی کرد؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟


- ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در سیستمی که به طور درست فعالیت
می کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت یک بخش بر دوش مدیریت آن بخش است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این مسئولیت بر رئیس وی محول می شود که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن کند که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا کنند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.
بخش دیگر مقاله پیرامون بهبود عملکرد بحث می کند و توجه به چند نکته را ضروری دانسته است. این چند نکته عبارتند از:

- تشخیص مشکلات عملکرد
یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت، بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت می یابد.
آنچه بر عملکرد شغلی تاثیر می گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامی که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که »تمام« عوامل مربوط بر رفتار، به شکل مطلوبی انجام گرفته باشد. متاسفانه، عملکرد ضعیف می تواند صرفاً‌ ناشی از »یک« عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می دهد. بسیار دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی تبدیل می کند.



- یک الگوی هفت گزینه ای در ارزشیابی عملکرد
اکنون هفت عامل را معرفی می کنیم که سطح عملکرد را تعیین کرده یا تحت تاثیر قرار
می دهد. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تاثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.
استعداد: منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که تعیین می کند آیا می توانیم کاری را انجام دهیم و بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می تواند بدان معنا باشد که شخص، حتی اگر از بالاترین حد پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی تواند انجام آن کار را بیاموزد. لازم به یادآوری است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
سطح مهارت: حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا می تواند آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
درک وظیفه (کار): شخص باید به درستی ماهیت کار خود و انتظاراتی که از وی می رود را درک کند. در غیر این صورت، هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
اجتناب از تلاش: این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می توان در این مورد انجام داد بررسی سایر مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).
کاستن از سطح تلاش: برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته شود.
عدم پایداری: عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت و گویی دقیق و با درایت نیاز است.
عوامل بیرونی: پاره ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت و گوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می گیرد می بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت شده، در بر گیرد. چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزشی افت خواهد کرد و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
در پایان باید یادآور شد که بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که به آنها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره ای از علل ریشه ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می سازد.

منبع: سایت راهکار مدیریت
(مهرداد جهاندیده کاظم پور)

__________________