مقدمه عوامل مؤثر در نظریه هیأت کارشناس رسمی دادگستری
کانون کارشناسان رسمی دادگستری دارای گروه‌های تخصصی مختلف است که اگر این گروه‌ها در درون خود خوب عمل کنند، اعضای گروه قادر خواهند بود در انجام کارهای کارشناسی که به‌وسیله دادگاه‌ها یا سایر اشخاص حقوقی و حقیقی به آن‌ها ارجاع می‌شود با تصمیم‌گیری‌های هوشمند و خلاق به اهداف موردنظر که اظهارنظر کارشناسی منصفانه و مطلوب است نائل شوند. گذشته از این، گروه‌های مختلف کارشناسی کانون نیز باید در کلیه ابعاد بیرونی که در ارتباط با یکدیگر هستند نیز درست عمل کنند یعنی هر گروه باید حمایت‌کننده سایر گروه‌ها در خدمت به کانون به‌عنوان یک کل از یک سیستم باشد.
یکی از مسئولیت‌های مهم هیأت‌مدیره کانون، کمک به گروه‌های کارشناسی در انجام خوب وظایف درونی و بیرونی خود است. مدیریت مجرب کانون سعی وافر نموده که از عهده این مسئولیت به‌خوبی برآید و به گروه‌های کارشناسی کمک کند تا استعدادهای کامل خود را به‌عنوان منابع انسانی ضروری آن سازمان به منصه ظهور رسانیده تا به کمال نائل کارشناسی شوند.
پویایی و اثربخشی در گروه‌های کارشناسی
هر گروه کارشناسی می‌تواند تأثیر عمده‌ای بر نگرش‌ها و رفتارهای کاری اعضایش بگذارد، چون هر سازمانی از گروه‌های کاری خود علاوه بر رفتارهای رسمی یا خواسته‌شده کاری مانند وقت‌شناسی، احترام به ارباب‌رجوع و کمک به همکاران، انتظاراتی فراتر از رفتارهای رسمی دارد که به آن رفتارهای پدید آمده گویند، رفتارهای مانند تلفن زدن به عضوی از گروه یا فردی از هیأت کارشناسی که غایب بوده تا در جریان بحث‌ها و رخدادهای جلسه قرار گیرد. درواقع رفتارهای پدید آمده یا غیررسمی و رفتارهای خواسته‌شده یا رسمی کارشناسان می‌توانند بسیار کارآتر از آن باشد که با قواعد رسمی مشخص‌شده است. (رضاییان ص ۲۴۶)
هارولد لیوت مشاور و اندیشمند مدیریت دلایل استفاده جدی از گروه‌ها و گروه‌های کارشناسی را کنترل رفتار اعضاء، خنثی نمودن عوارض منفی، اعتلای نوآوری و خلاقیت و اجرای تصمیمات جامع و سریع ذکر نموده است (شرمرهورن ص ۱۶۱)
لزوم تشکیل جلسه کارشناسی با ارباب‌رجوع
آیا می‌توانیم بدون تشکیل جلسه با طرفین دعوی اظهارنظر نماییم؟ البته بسیاری از جلسات احتمالاً غیرضروری می‌باشند، یعنی دلیلی برای تشکیل جلسه وجود ندارد و یا مسائل از طرق دیگری قابل‌حل می‌باشند ولی ازآنجایی‌که افراد به‌منظور انجام امور در هیأت‌های کارشناسی باهم ارتباط دارند، واقعیت این است که اغلب بدون تشکیل جلسه نمی‌توان کاری انجام داد؛ لذا وقتی برای حل مسئله و اخذ تصمیمات، تعامل حضوری ضروری است، جلسه به‌عنوان بهترین راه برای تبادل اطلاعات مطرح می‌شود، چون در جلسات کارشناسی پویایی خلاقی ایجاد می‌شود که به‌تنهایی حاصل نمی‌شود.
لزوم تعاملات اجتماعی در کارشناسی و تصمیمات گروهی
اهم نکات قابل‌ذکر در خصوص تعاملات اجتماعی در کارشناسی به شرح ذیل می‌باشند:
۱-تعاملات اجتماعی و ظهور هم‌افزایی (خاصیت سینرژیک)
هنگامی‌که دو یا چند نفر کارشناس در محل اجرای قرار کارشناسی و جلساتی که با یکدیگر دارند باهم تعامل برقرار می‌کنند، نتیجه خالص آن بیش از چیزی است که آن‌ها با خود به تنهائی به آن محل آورده‌اند (رضاییان ص ۲۴۹)، درنتیجه یک‌چیز اضافی وارد صحنه می‌شود که ازنظر فنی به این واقعیت «هم نیروزایی» یا خاصیت سینرژیک (کار توأم، اشتراک مساعی) گویند و آن واقعیتی است که کل بیش از جمع اجزای تشکیل‌دهنده است و برخی از صاحب‌نظران «هم نیروزایی» را با معادله ۳=۱+۱ یا ۵=۲×۲ اثر یا نتیجه تشریح می‌کنند.
ازآنجاکه رفتار میان فردی ویژگی هم نیروزایی دارد باید دید هنگامی‌که «من»، «ما» می‌شود چه رخ می‌دهد. شاید شناخت پدیده تسهیل اجتماعی که معتقد است که در محیط‌های کاری صرف حضور دیگران به بهبود عملکرد فرد کمک می‌کند یا مانع آن می‌شود. بیانگر این موضوع باشد (رضاییان ص ۲۴۹).
یک نظریه هم‌عقیده دارد که حضور دیگران انگیزه سخت‌کوشی را در فرد زیاد می‌کند، سایر نظریه‌ها تلاش در تشریح آثار منفی آن در وضعیت‌های پیچیده دارند. این دسته از نظریه‌ها بر دلواپسی برای انجام کار و ترس از انتقاد به‌وسیله دیگران تمرکز دارد.
۲-اثر اولین برخورد در کارشناسی
هنگامی‌که آدمی کسانی را برای اولین بار ملاقات می‌کند برای پیش‌بینی رفتار خود در برخوردهای بعدی تصویر و خاطره‌ای از آن اشخاص در ذهن می‌نشاند. به هر صورت شواهد تحقیقی حکایت از آن دارد که خاطرات آغازین به‌طور بارز و مؤثری پایدار خواهند ماند. (رضاییان ص ۵۴)
برای مثال در مواجهه‌های کارشناسی که با ارباب‌رجوع صورت می‌گیرد، خاطره نسبتاً پایداری توسط هر دو طرف در سه الی چهار دقیقه اول پدیدار می‌شود که تغییر یافتن آثار منفی اولیه به اطلاعات مطلوب فراوان نیاز دارد. لذا به‌منظور بهبود هر چه بیشتر اثر اولین برخورد توصیه می‌شود با طرفین دعوی باکمال احترام، استقلال و بی‌طرفی برخورد شود تا از هرگونه شائبه‌ای که موجب هتک حرمت کارشناسی و اظهارنظرهای غیرمنصفانه درباره کارشناسی یا ارباب‌رجوع می‌شود پرهیز شود.
۳-چرا تصمیمات گروهی بهتر است؟
«هال» روانشناس اجتماعی درزمینهٔ تصمیمات گروهی، تحقیقات زیادی انجام داده است بطوریکه نظرات او می‌تواند در تصمیمات هیأت‌های کارشناسی کارساز باشد، او بدین نتیجه رسید که تصمیم نهایی گروه در مقایسه با نظرات مستقل افراد قبل از وارد شدن به گروه، اغلب بهتر از حتی تلاش انفرادی بهترین فرد آن گروه می‌باشد. «هال» کیفیت تصمیم‌گیری گروهی را موقعی بالاتر می‌داند که هر فرد به‌عنوان عضو گروه از رهنمودهای ساده زیر پیروی نماید:
- نظریات خود را تا حد امکان منطقی بیان نموده و قبل از پافشاری بر روی نقطه نظرات خود، به‌عکس العمل ها و اظهارنظرهای دیگران گوش دهید. (دویل ص ۲۲).
- فکر نکند وقتی‌که بحث به یک نقطه مات و سکون می‌رسد کسی باید برنده و فرد دیگری بازنده باشد، بلکه باید به فکر ارائه راه‌حل‌های بعدی قابل‌قبول برای تمام طرف‌های ذینفع باشید.
- به‌منظور اجتناب از تضاد و رسیدن به توافق و هماهنگی فکر خود را به‌سرعت عوض نکند. توافق خیلی ساده و سریع، مشکوک است. دلایل خود را تشریح نموده و مطمئن شود که همه افراد آن راه‌حل‌ها را پذیرفته‌اند.
- از تکنیک‌های کاهش تضاد مانند رأی اکثریت، سکه انداختن و چانه زدن، اجتناب نماید. وقتی نهایتاً یک عضو مخالف، یا راه‌حل، موافقت می‌کند، فکر نکند که باید در مورد نقطه نظرات بعدی به او امتیاز دهد.
- تفاوت عقاید را امری طبیعی و قابل‌انتظار بداند. مخالفت‌ها به تصمیم‌گیری گروهی کمک می‌کند. چراکه گروه را با طیفی از اطلاعات و نظریات آشنا می‌کند و فرصت بهتری برای گروه درزمینهٔ رسیدن به یک راه‌حل مناسب به وجود می‌آید.
وقتی‌که گروه از طریق اجماع به تصمیمی می‌رسد، افراد در مورد آن متعهدتر از مواقعی هستند که تصمیم‌گیری از طریق رأی اکثریت و یا فردی صورت می‌گیرد.
اشکال رأی‌گیری در کارشناسی چیست؟
بعضاً بسیاری از روش‌های بردوباخت نهادی شده است؛ اما افراد جامعه خواستار مشارکت بیشتر در تصمیم‌گیری‌های جامعه می‌باشند. کارکنان در سازمان‌های اداری و بازرگانی خواستار مشارکت بیشتر می‌باشند. در خانواده نیز فرزندان دیگر تصمیمات اعمال‌شده از طرف والدین خود را تحمل نمی‌کنند؛ بنابراین راه‌حل‌های برد/ باخت به‌طور روزافزونی کارکرد خود را از دست می‌دهند. پس به‌طورکلی جامعه بسیار پیچیده و درهم‌تنیده شده است و دیگر هیچ اداره و گروهی نمی‌تواند آنچه باید اتفاق افتد را دیکته کند. به عبارتی بسیاری از موضوعات دیگر دو طرف ذینفع ندارد. از طرف دیگر خواست افراد درزمینهٔ درگیر شدن در موضوعات پیچیده، راه‌حل‌های برد / برد را می‌طلبد؛ اما کار کارشناس، با توجه به علوم و مهارت‌های جدید و دسترسی به ابزارهای علمی و آزمایشگاهی نمی‌تواند بر اساس راه‌حل‌های رأی‌گیری و بردوباخت باشد چون هرگونه تصمیم نامعقول و غیرعلمی حیثیت، اعتبار و وجهه کارشناسی را به مخاطره می‌اندازد، لذا از ارائه‌های راه‌حل‌های مبتنی بر رأی‌گیری و بردوباخت باید اجتناب نموده و راه‌حل‌های علمی و منطقی ارائه گردند.
نقاط ضعف جلسات کارشناسی
اگر از جلسات کارشناسی بهره‌وری، خلاقیت و کارایی، مشارکت و تعهد انتظار می‌رود باید به تجزیه‌وتحلیل فرایندی که منجر به این نتایج می‌شود، پرداخت. جلسات کارشناسی یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌هایی است که تشکیل می‌شود. موفقیت و شکست جلسات فوق درگرو تجزیه‌وتحلیل آنچه انجام‌شده و آنچه انجام‌نشده، است می‌باشد به همین علت ذیلاً برخی از اهم اشتباهاتی که در جلساتی هیأتی پیش می‌آید پرداخته و راه‌کارهای مقابله با آن نیز ارائه می‌شود.
توجه اعضای هیأت به موضوعات مختلف در یک‌زمان
در جلسات بارها جملاتی از این قبیل که «هیچ کاری نمی‌توان در جلسه انجام داد» و یا «هر کس در جلسه ساز خودش را می‌زند» شنیده می‌شود. عبارات فوق نشان می‌دهد که در جلسات تمایل به حرکت در جهات مختلف و به‌طور هم‌زمان وجود دارد. برای جلوگیری از این وضعیت باید تصمیم گرفت که بر روی یک مشکل در یک محدوده زمانی متمرکز شد.
یکی از ویژگی‌های ذهن این است که صرفاً می‌تواند به یک نقطه توجه کند و در مورد آن فکر کند. برای مثال در هنگام گوش دادن به مکالمه دو نفر در یک‌زمان، گوش نمی‌تواند متوجه شد هر دو مطلب شود، بنابراین اگر همه افراد این‌گونه عمل کنند و بر موضوعات مختلف متمرکز باشند، نتیجه آن تنش و عدم بهره‌وری است. پس برای کار مؤثر، در هیأت‌های کارشناسی باید موضوع واحدی در کانون توجه قرار گیرد.
مغشوش شدن موضوع جلسه با فرایند آن
برای رسیدن به یک مرکز توجه مشترک، هیأت کارشناسی باید بر روی آنچه باید در جلسه بحث شود (مفاد قرار کارشناسی) و همچنین چگونگی فرایند حل مشکل در بحث به توافق برسند.
برخورد شخصی و مشکل تراکم گفتگو در جلسه
در جلسه کارشناسی بارها این مسئله رخ می‌دهد که انرژی افراد تا حد زیادی صرف به دست آوردن زمانی برای مطرح کردن نقطه نظرات شود در این‌گونه موارد، آن‌قدر زمان اجازه صحبت کردن دیر به دست می‌آید که فرد فراموش می‌کند که چه می‌خواست بگوید. در مواردی هم در جلسه نسبت به پیشنهادهای او برخورد شخصی می‌شود به‌گونه‌ای که از ادامه مشارکت در بحث دلسرد می‌شود. بدیهی است وقتی‌که فرد احساس کند در جلسه از برخوردهای دیگران در امان نیست و یا انرژی از او صرف به دست آوردن وقت مناسب برای طرح نقطه نظرات می‌شود، در آن شرکت نمی‌کند.
اما اگر عضو جلسه بداند که نظمی در جلسه حکم‌فرماست و با یک اشاره دست، به او امکان صحبت کردن می‌دهند، او نیز باانرژی بیشتری به صحبت‌های دیگران گوش‌داده و پیشنهادهای سنجیده‌تری ارائه می‌دهد و بیشتر انرژی خود را صرف کمک به رسیدن به اهداف جلسه می‌نماید. واضح است که در جلسات هیأت‌های کارشناسی که بیش از پنج یا هفت نفر در آن شرکت دارند، لازم است که فردی جریان متعادلی از گفتگو را برقرار کرده تا افراد شرکت‌کننده را جلسه کارشناسی را از برخوردهای شخصی باهم بر حذر دارد.
روشن نبودن نقش‌ها و مسئولیت‌ها
یکی از مهم‌ترین موانع جلسات کارشناسی مؤثر، روشن نبودن مسئولیت‌ها و نقش‌هاست. جملاتی از این قبیل غالباً در جلسات فوق مطرح می‌شوند: «او چه کسی است و در اینجا چه می‌کند؟» و یا «آیا می‌خواهیم تصمیم‌گیری کنیم با رأی‌گیری انجام دهیم؟» لذا برای یک دوره زمانی می‌توان هر نقشی برای خود و یا دیگران را پذیرفت و وقتی‌که این مسئله روشن شد باید در طول جلسه آن را رعایت کرد.
سوءاستفاده از قدرت توسط برخی از کارشناسان
اگر کارشناسی در جلسه‌ای چنین برخورد کند، درواقع او خود را از اطلاعات صحیح برای تصمیم‌گیری جمعی محروم کرده و وقت خود و سایر همکاران را برای جلسه‌ای که نتوانسته قدرت خلاقیتی را در اتخاذ تصمیمات کارشناسی اتخاذ نماید گرفته است.
نقش دبیر در جلسات هیأت‌های کارشناسی
دبیر با ثبت آنچه طرفین دعوی یا اعضای هیأت کارشناسی می‌گویند، حافظه گروهی را به وجود می‌آورد. حافظه گروهی ابزار بصری قوی است و به افراد هیأت کمک می‌کند تا بر آنچه در جلسه می‌گذرد، متمرکز شوند. حافظه گروهی یک توافقنامه در مورد آنچه تصمیم‌گیری شده و یا باید انجام پذیرد، است. حافظه گروهی به موارد زیر کمک می‌کند (دویل ص ۴۱):
- به هیأت کارشناسی کمک می‌کند که بر وظیفه‌ای متمرکز شوند.
- گزارش مستمری از محتوی و فرایند جلسه است؛ یعنی نه‌تنها «آنچه» که تصمیم‌گیری شده بلکه «چگونگی» رسیدن به تصمیمات نیز مشخص می‌شود.
- با فراهم کردن حافظه کوتاه‌مدت از فزونی داده جلوگیری می‌کند.
- به علت به خاطر سپرده شدن عقاید و به عبارتی نوشتن آن‌ها، افراد هیأت کارشناسی احساس آسودگی روانی می‌کنند چون مجبور نیستند که آن را در مغز خود نگه‌دارند.
- اعضای هیأت از یادداشت‌برداری راحت می‌شوند.
- آنان مطمئن می‌شوند که وقتی نظراتشان نوشته‌شده، توسط دیگران «شنیده» شده است.
- آنان مطمئن می‌شوند که نظریات به‌طور صحیحی گزارش‌شده است.
- از تکرار جلوگیری می‌کند.
- امکان نمایش گرافیکی را فراهم می‌کند.
- روش حل مسائل پیچیده را امکان‌پذیر می‌سازد. به عبارتی می‌توان توسعه و گسترش راه‌حل یابی را مرحله‌به‌مرحله مستندسازی نمود.
- مشارکت را ترغیب می‌کند. چراکه همه کارشناسان می‌بینند که نظر آنان آن‌قدر مهم بوده که نوشته‌شده است.
- حسن انجام کار را در کارشناسان زیاد می‌کند؛ زیرا که می‌بینند تمام‌کارها نوشته‌شده است.
- به جلسه استمرار می‌دهد (شما می‌توانید قسمتی از جلسه را که حضور نداشته‌اید را از روی حافظه گروهی مطالعه کنید).
- مشکلات مربوط به مسئولیت کار را کاهش می‌دهد؛ زیرا که نام فرد مسئول، نوع فعالیت و مهلت آن بر روی گزارش نوشته می‌شود تا از هر نوع ابهام درزمینهٔ وظایف و مسئولیت‌ها جلوگیری کند.
- هزینه کمی دارد و استفاده از آن آسان است.
وظیفه دبیر در تنظیم صورت‌جلسه کارشناسی
دبیر، فردی بی‌طرف از اعضای هیأت کارشناسی است که عقاید هیأت و اظهارات طرفین دعوی را بر روی کاغذی که روبروی افراد است، یادداشت می‌کند. دبیر جملات را تصحیح (ویرایش) نمی‌کند و واژه‌های خود افراد را به کار می‌برد. اعضای هیأت کارشناسی مسئولیت دارند اگر دبیر مطالبی را جا انداخته است به وی تذکر دهند. صورت‌جلسات کارشناسی بایستی به امضاء فرد یا افرادی که مطالب را اظهار داشته‌اند برسد.
ویژگی‌های دبیر جلسات
دبیر باید دو ویژگی داشته باشد. اول اینکه دستخط مناسبی داشته باشد. بتواند سریع بنویسید و در حال ایستادن نیز خوش‌خط باشد. دوم اینکه دبیر باید از زبان فنی جلسه آگاهی داشته باشد تا بتواند خلاصه مهم‌ترین مسائل را بنویسد. مثلاً اگر دبیر در مورد کامپیوتر چیزی نمی‌داند و قرار است که دبیر یک جلسه متشکل از تحلیل گران سیستم باشد در جلسه دچار اشکال شده و مرتباً مجبور خواهد شد جلسه را به خاطر تصحیح و یا توضیح قطع نماید. (دویل مشیل ص ۴۳)
وقتی‌که فرد، دبیر یک گروه یا هیأتی از کارشناسان هست و نقش خود را به‌عنوان فرد
بی‌طرف عنوان می‌کند، طبیعت برخی افراد طوری است که مایل‌اند او را آزمایش کنند و مثلاً بگویند «این چیزی که نوشتید گفته من نیست.» در این موارد دبیر نباید تدافعی عمل کند و آن را تصحیح کند؛ زیرا حرکت تدافعی باعث می‌شود که انرژی بی‌موردی صرف شود و باعث دلسردی افراد گردد. بهتر است به افراد نگاه نکند، برخی افراد حاضر در جلسه ممکن است در بیان، مشکل داشته باشند. دبیر نباید کلماتی را دردهان آنان بگذارد بلکه باید ساکت باشد و هر چه ممکن است کمتر صحبت کند. اگر هیچ حرفی ردوبدل نمی‌شود، ساکت به کاغذ خود نگاه کند سعی نکند خیلی زیاد و یا خیلی کم یادداشت بردارد، بلکه سعی کند که از واژه‌ها و عبارات کلیدی یادداشت بردارد. دبیر خوب باید بنیه خوبی هم داشته باشد. چون باید اطلاعات زیادی را بر روی کاغذ بنویسد و به همین دلیل گاهی دچار دست درد می‌شود و حافظه گروهی تبدیل به اطلاعات ناخوانا می‌گردد.
نقش‌های کارشناسان در گروه یا هیأت کارشناسی
رفتارهای متفاوت و گوناگون اعضای گروه یا هیأت کارشناسان قابل‌انتظاراست. فهرست کامل نقش‌هایی که این افراد در تیم کارشناسی ایفاء می‌کنند بسیار طولانی خواهد شد که در اینجا به برخی از نقش‌های مفید یا کارکردی (Functional Roles) و نقش‌های نامفید یا غیر کارکردی (Dysfunctional Roles) اشاره می‌شود.
نقش‌های کارگرای (مفید) (Task Oriented) کارشناس در گروه یا
هیأت‌های کارشناسی
نقش‌های ذیل در افراد باعث می‌شود تا گروه یا هیأت‌های کارشناسی بهتر به نتایج کارشناسی مورد انتظار نائل شوند. (رضاییان ص ۲۵)
- مبتکر: (Initiator) ارائه‌دهنده افکار و فکرهای ابتکاری
- گیرنده و دهنده اطلاعات: (Information Seeker & Giver) تبادل اطلاعات
- گیرنده عقاید دیگران: (Opinion Seeker) کسب عقاید دیگران
- ارائه‌دهنده عقیده خود: (Opinion Giver) ارائه‌دهنده عقیده خود به دیگران
- روشنگری: (Clarifing) فکرها و پیشنهادها را تعبیر و تفسیر کردن
- جمع‌بندی کننده: (Summarizing) فکرهای مرتبط باهم را جمع‌بندی می‌کند
- هدایت‌گر: (Orientor) هدایت گروه در مسیر اصلی
- ارزیابی کنند: (Evaluator) ارزیابی موضوع طبق استانداردها و راه‌کارهای علمی
- ایجادکننده انرژی در افراد: (Energizer) باعث تشویق و کسب انرژی توسط افراد برای بهتر کار کردن
- حافظه: (Recorder) حافظه تیم کارشناس است
- واقع‌گرا: (Relationship – Oriented) تحلیل جدی یک فکر، آزمون فکر با اطلاعات واقعی و به‌منظور بررسی عملی بودن آن، واقعی کردن
نقش‌های نگاه‌دارنده یا رابطه مدار( Actualizer ) کارشناس در گروه یا هیأت‌های کارشناسی
نقش‌های ذیل برای حفظ و انسجام گروه و هیأت‌های کارشناسی و جلوگیری از پاشیدن آن ضروری است. (رضاییان ص ۲۵۷)
- هماهنگ‌کننده: (Coordomatpr) در حل عدم توافق‌ها تلاش کردن
- نگهبان (Gate Keeper): فردی که همه اعضاء را به مشارکت تشویق می‌کند
- تشویق‌کننده: (Encourager) رفتارهای گرم و دوستانه با دیگران داشتن
- مصالحه: (Compromiser) تفاهم منطقی در امور کارشناسی بین اعضای هیأت کارشناسی برقرار می‌سازد
- پیرو: (Follower) فردی که هر دستور گروه به او بدهد را اجرا می‌کند و از گروه تعبیت می‌کند
- میانجی: (Harmonizer) میانجی بین دو نفر است هنگام تعارض
- وضع‌کننده استاندارد: (Standard Setter) وضع استانداردها و رعایت استانداردهای بین‌المللی حرفه‌ای در انجام امور کارشناسی
- انسجام کننده (حفظ انسجام): (Cohesiveness) حفظ انسجام و همبستگی بیشتر در گروه
نقش‌های خودمحورانه کارشناس در گروه یا هیأت‌های کارشناسی
- مهاجم: (Aggressor) جایگاه افراد را کوچک جلوه دادن به گروه یا ارزش‌های آن حمله کردن و شوخی‌های نیش‌دار کردن
- مانع: (Blocker or Blooking Roles) مخالفت و عدم توافق بدون دلیل به دلایل شخصی و به‌طور سرسختانه و در برابر خواسته هیأت‌های کارشناسی بدون دلیل مقاومت کردن
- سلطه‌گر: (Dominator) اعمال اقتدار یا برتر جلوه دادن خود برای سوءاستفاده از گروه یا برخی از اعضای گروه، کنترل گروه را با چاپلوسی و با سایر شکل‌های رفتار تشویقی به دست گرفتن
- دلقک‌مآب: (Comedian) با دلقک‌بازی وانمود می‌کند که در گروه یا هیأت کارشناسی دخالتی ندارد، انکار عضویت خود در جمع را نموده درحالی‌که عملاً عضو گروه یا هیأت کارشناسی است.
- اجتناب‌کننده (Avoidance Behavior): به دنبال منافع خاصی بودن که به کار مربوط نباشد. برای اجتناب از قبول تعهد، خود را از بحث کنار کشیدن و مانع مباحثه گروهی شدن
- اظهارنظر قضائی: به‌جای اینکه اظهارنظر کارشناسی کند، اظهارنظر قضائی می‌کند و بعضاً برخلاف آئین رفتار کارشناسی جملاتی تحریک‌آمیز در نظریه‌های کارشناسی مثل «تو خود حدیث مفصل بخوان از این مجمل» بکار می‌برد.
تأثیر تعارض کارکردی در ارتقاء گزارش‌های کارشناسی و برخورد با افراد مشکل‌آفرین
تأثیر تعارض کارکردی
باید پذیرفت که هرگاه دو یا چند نفر باهم جمع می‌شوند و در امری تصمیم می‌گیرند زمینه احتمال بروز تعارض مساعد می‌شود، زمانی که تعارض به وجود می‌آید نتایج ممکن است مثبت یا منفی باشد و این امر به چگونگی برخورد افراد به تعارض و بهره‌برداری کارکردی از آن دارد. تعارضات زمانی خطرناک و نابهنجار است که نادیده گرفته شوند یا اینکه با آن به‌صورت برنده – بازنده برخورد شود که در این حالت تنها یک یا چند نفر برنده می‌شوند و دیگران بازنده‌اند. در این حالت خصومت افزایش خواهد یافت و در ارتباطات اختلال به وجود می‌آید، اعتماد و حمایت متقابل کمتر می‌شود و اختلافات افزایش می‌یابد. زمانی که تقابل اساس کار است بهره‌وری کاهش‌یافته و حتی متوقف می‌شود و جبران خسارت‌ها اغلب مشکل و گاهی نیز غیرممکن است. زمانی که تعارض موجب بررسی نظریات جدید و وضعیت موجود می‌شود و قدرت تخیل ما را افزایش می‌دهد، تعارض سالم و سازنده محسوب می‌شود. زمانی که با تعارض به‌صورت سازنده‌ای برخورد شود، خلاقیت‌ها در هیأت کارشناس تحریک گشته که نتیجه آن وجود گزینه‌های بیشتر برای انتخاب و نتایج بهتر در نظریات کارشناسی خواهد شد.
لذا برای ارتقاء هر چه بیشتر اموری که به‌صورت نظریات جمعی صورت می‌گیرد. عدم تعارض و تعارض شدید موجب کاهش راندمان و کارایی ولی تعارض در حد اعتدال بالاترین کارکرد و نتیجه را در بر خواهد داشت.
هنجارهای هیأت‌های کارشناسی
هنجارهای گروه یا هیأت کارشناسی یک فکر یا باور درباره رفتاری است که انتظار می‌رود اعضای مذکور از خود نشان دهند.
هنجارها اغلب به مقررات یا رفتارهای استانداردی اطلاق می‌شود که همه اعضاء را شامل می‌گردد، آن‌ها انتظارات اعضاء را در همفکری با یکدیگر روشن می‌سازند. هنجارها موجب می‌شوند که اعضاء رفتارشان را سازمان دهند رفتار دیگران را پیش‌بینی کنند، جهت مشترک به دست آورند و فرهنگ مطلوب در کانون کارشناسان و در گروه کارشناسی مزبور را تقویت نمایند. وقتی کسی هنجار گروه را نقض کند، معمولاً سایر اعضاء برای تقویت هنجارها، واکنش نشان می‌دهند. این واکنش‌ها ممکن است شامل انتقاد، توبیخ اخراج و محرومیت از کارشناسی باشد. (شر مرهورن، ص ۱۸۶)
انواع هنجارها در هیأت‌های کارشناسی
گروه‌ها و هیأت‌های کارشناسی با انواع بسیاری از هنجارها عمل می‌کنند مهم‌ترین هنجار کلیدی در تیم‌های کارشناسی هنجار عملکردی است، یعنی قانون یا استاندارد یا مفاد قرار کارشناسی که معلوم می‌کند اعضاء مذکور تا چه حد باید سخت‌کوش باشند. سایر هنجارها از قبیل حضور در جلسات، به‌موقع حاضر شدن، درستی و صداقت، انتقاد، آمادگی ارتباط با یکدیگر، اجتماعی، عواملی هستند که موجب می‌شوند که یک گروه یا هیأت کارشناسی به‌صورت مؤثری فعالیت کند. (همان ص ۱۸۶)
اهمیت انسجام
انسجام هیأت کارشناسی به میزان گرایش و انگیزش اعضاء آن برای عضویت در یک گروه کارشناسی دلالت دارد. افراد در گروه‌های منسجم کارشناسی به همکاری خود با یکدیگر ارج نهاده و برای حفظ ارتباطات مثبت با یکدیگر جدیت می‌نمایند. آنان احساس وفاداری، امنیت و احترام به خویش از گروه خود کسب می‌کنند.
لازم به ذکر اینکه گروه‌های بسیار منسجم، موجب می‌شوند که اعضاء نظرات خویش را سانسور کنند و نسبت به انتقاد از نظرات ارائه‌شده توسط سایرین بی‌میل باشند و اشتیاق به حفظ وحدت گروهی از کیفیت تصمیمات متحده برای آن‌ها مهم‌تر می‌شود که نتیجه آن به تصمیمات ضعیف منجر می‌شود. به این انسجام گروه اندیشی می‌گویند که برای رفع آن باید از هر عضو خواسته شود که یک ارزیابی انتقادی داشته باشد. (همان ص ۱۹۹)
چگونگی برخورد با افراد مشکل‌آفرین (مسئله‌ساز)
افراد مسئله‌ساز را می‌توان در انواع معینی طبقه‌بندی نمود. در ذیل، انواع افراد مسئله‌ساز و نحوه برخورد با آن‌ها اشاره می‌شود (دویل ص ۳۴).
افرادی که به جلسه کارشناسی دیر می‌آیند:
آن‌ها با دیر آمدن به جلسه، ایجاد آشوب و هیجان می‌کنند و جلسه را نگه می‌دارند و می‌خواهند که سریع درگیر موضوع شوند. به‌عنوان یک قاعده باید گفت که در حضور بقیه اعضای گروه، به دیر آمدن فرد نباید برخورد شود. دلایل متعددی برای دیر آمدن وجود دارد. ممکن است فرد فکر کند که جلسه خیلی مهم نیست و یا باور دارد که دیر شروع می‌شود؛ لذا در پایان جلسه به‌طور خیلی ساده از او پرسیده شود که چرا همیشه دیر به جلسه می‌آید. نباید برای او سخنرانی کرد؛ فقط باید از او پرسید که چه چیزی باعث می‌شود که جلسه ازنظر او بااهمیت تلقی شده تا به‌موقع در آن شرکت نماید؟ ممکن است از چنین فردی خواسته شود که در جلسه بعد به‌عنوان مجری یا دبیر حاضر شود.
تنها چیزی که باعث می‌شود یک جلسه به‌موقع تشکیل شود، شروع به‌موقع آن است. پنج دقیقه صبر کردن برای شروع اولین جلسه، در جلسه بعدی تبدیل به ده دقیقه می‌شود و به همین ترتیب افراد بنا به زمان تخمینی خود از شروع جلسه به آن می‌پیوندند. وقتی‌که کسی دیر به جلسه می‌رسد برای به حداقل رساندن مزاحمت ناشی از ورود او، حضورش را به‌نوعی باید متذکر شده ازآنچه در جلسه اتفاق افتاده مطلع نشود نباید وی را در بحث مشارکت داد. اگر فردی که به جلسه دیر آمده، فردی کلیدی باشد، تنفسی کوتاه داده شود تا با استفاده از حافظه گروهی، مطالب مهم مرور گردد.
افرادی که زود جلسه را ترک می‌کنند:
با این افراد نیز مانند دسته قبلی نباید در جلوی جمع برخورد کرد. پس از جلسه باید دلیل این کار را جویا شد، چون ممکن است ازنظر او جلسه بسیار طولانی و بی‌فایده بوده است. در ابتدای جلسه باید مطمئن شد که آیا همه افراد می‌توانند تا پایان جلسه بمانند یا خیر و اگر کسانی اعلام کردند که می‌خواهند زود جلسه را ترک کنند از آن‌ها پرسیده شود که چه موقع این کار را خواهند کرد و در ابتدا مشخص شود که در صورت عدم حضور آن‌ها جلسه ادامه دارد یا خیر؟
افرادی که موضوعی را مرتب تکرار می‌کنند (سوزن صفحه آن‌ها شکسته است):
موضوعات و نکاتی را بارها تکرار می‌کنند. با استفاده از حافظه گروه نشان دهید که نقطه نظرات آن‌ها بر روی حافظه نوشته‌شده است. مثلاً با گفتن جملاتی از قبیل «بله آقای … می‌دانم که این نظر شما خیلی مهم است ما آن را در صفحه ۳ و ۶ حافظه گروه نوشته‌ایم» به وی اطمینان داده شود که نظرات آن‌ها در گزارش درج‌شده است.
افرادی که شکاک هستند:
چنین فردی همواره منفی است و معتقد است که همه‌چیز اشتباه است مگر اینکه درستی آن اثبات شود. در عین اینکه وجود یک فرد شکاک در هیأت کارشناسی باعث سلامتی آن می‌شود، اما منفی گرایی تهاجمی باعث افت تلاش‌های خلاق می‌شود. این دسته از افراد جملاتی از قبیل «این موضوع هرگز درست نمی‌شود» و یا «هرگز اتفاق نمی‌افتد» را ابراز می‌کنند. به‌عنوان مجری باید به هیأت کارشناسی گفته شود که برای مدتی به ارزیابی عقاید یکدیگر نپردازند و پس‌ازآن اگر فردی این قرارداد را نقض کرد، می‌توان گفت که ما بر روی این مسئله توافق کرده بودیم که با ارزیابی عقاید دیگران نپردازیم.
افرادی که سرخود را به‌عنوان مخالفت تکان می‌دهند:
ژست‌های غیرکلامی مانند کلمات می‌تواند اثربخشی یک جلسه را زیر سؤال ببرد. فرد با این حرکات می‌تواند توجه همه را جلب کند و یا بعضی را از کوره درببرد و یا کم‌کم شرایطی ایجاد می‌کند که آنچه وی می‌خواهد را انجام دهید. چراکه شما تنها نفری هستند که روبروی وی قرار دارید. اولین استراتژی می‌تواند این باشد که سر تکان دادن فرد نادیده گرفته شود؛ و نگاه به فرد دیگری که مشغول صحبت است برگردانده شود. اغلب این قبیل افراد از رفتار خودآگاه نیستند و می‌توان با جملاتی از قبیل «آقای … می‌بینم که سرتان را تکان می‌دهید، به نظر می‌رسد که با این موضوع مخالفید، آیا نظری در این مورددارید؟» فرد را به خود آورده تا بدین ترتیب این رفتار غیرکلامی خود را کنترل کند. ولی اگر این رفتار ادامه یابد تا موقع تنفس صبر نموده و بعد به او تذکر داده شود که این کار باعث مزاحمت برای شماست.
افراد بی‌توجه نسبت به جلسه:
چنین فردی دور از جلسه می‌نشیند، چیزی نمی‌گوید و یا مطالب دیگر می‌خواند. چنین فردی بیشتر مایل است که اذیت کند. شما به‌عنوان مجری باید سعی کنید که جلسه را پرانرژی و خلاق نماید؛ اما چنین فردی اغلب خمیازه می‌کشد و یا مجله می‌خواند. می‌توان در چنین مواردی به او گفته شود «شما چه فکر می‌کنید آقای…» برخی اوقات صرفاً نزدیک شدن به صندلی چنین فردی وی را به خود می‌آورد. یا می‌توان با تماس چشم از او بپرسید «شما آقای … در این مورد چه فکر می‌کنید؟» در خلال تنفس از او سؤال شود که چرا در بحث شرکت نمی‌کند. برخی اوقات بروز چنین رفتاری ناشی از باور فرد به غیر مرتبط بودن موضوع و یا غیر مؤثر بودن جلسه است.
افراد که نجوا و پچ‌پچ می‌کنند:
چنین فردی به‌طور مستمر با فرد مجاور خود پچ‌پچ می‌کند. در چنین وضعیتی تمرکز بسیار مشکل می‌شود مجری جلسه باید به صندلی چنین افرادی نزدیک شود و اگر بازهم به پچ‌پچ خود ادامه دادند، خطاب به آن دو نفر گفته شود «می‌خواهید که بقیه اعضای جلسه را هم ازنظریات خود باخبر سازید؟ اگر نمی‌خواهید چرا بیرون از جلسه صحبت نمی‌کنید» در وقت تنفس از آن‌ها پرسید شود که چه چیزی پیش‌آمده است؟
افرادی که بلند حرف می‌زنند: چنین افرادی بسیار زیاد و بلند حرف می‌زنند و بر جلسه حاکمیت دارند:
اغلب چنین افرادی، ارشد و یا تصمیم گیر جلسه می‌باشند. در این رابطه باید که به‌طرف آن‌ها نزدیک و نزدیک‌تر شد و درست در جلوی آن‌ها قرار گرفت. چنین حرکتی اغلب باعث می‌شود که از رفتار خود، آگاه شوند و صحبت خود را قطع کنند. غالباً چنین افرادی مایل‌اند به‌محض اینکه فکری به نظرشان می‌رسد، بلافاصله آن را بازگو کنند. به آن‌ها ورق کاغذی داده‌شده و از آن‌ها خواسته شود که حافظه فردی برای خود درست کنند و یا اینکه به‌عنوان دبیر جلسه انتخاب شوند این عمل باعث می‌شود که مشغول کاری شوند و از صحبت کردن فارغ گردند. باید توجه داشت که چنین افرادی بر جلسه حاکمیت دارند و افراد دیگر را از مشارکت بازمی‌دارند. اگر هیچ‌کدام از راه‌حل‌های فوق مؤثر نبود، در مقابل دیگران با آن‌ها برخورد شود.
افراد که بر خود تهاجمی دارند:
چنین افرادی با مجری یا اعضای دیگر گروه برخورد تهاجمی می‌کنند. اگر دو نفر از اعضاء برخورد شخصی باهم داشتند، سعی شود که با قرار گرفتن بین آن‌ها و سعی در تغییر جهت صحبت آن افراد، این وضع را خاتمه داده و پرسیده شود «مشکل چیست؟» و به آن‌ها یادآوری گردد که همه افراد جلسه بر روی یک موضوع کار می‌کنند. با استفاده از حافظه گروه، فکر آن‌ها به نظریات و نه افراد، متمرکز گردد. به سمت دبیر جلسه رفته و سعی شود که افراد فوق‌الذکر به آنچه نوشته‌شده، متمرکز شوند. اگر جملات چنین افرادی خطاب به دبیر باشد، قدمی به عقب برداشته و خود را جمع‌وجور کرده از وی تشکر نماید و سپس موضوع را به خود وی برگردانده و بپرسید شما احساس می‌کنید وقت مناسبی برای شما و آقای… داده نشده، فکر می‌کنید چگونه می‌توان این عدم تعادل را اصلاح نمود.
افرادی که مفسر صحبت‌های دیگران هستند:
این‌گونه افراد همیشه به‌جای دیگران حرف می‌زنند. مثلاً می‌گویند «آقای … تلاش می‌کند بگوید که …» وقتی‌که چنین فردی مشغول حرف زدن است، حرف او را باید قطع نموده و درخواست کرد «یک‌لحظه صبر کنید که آقای … خودش حرف بزند» و یا پس از پایان صحبتش از آقای… پرسیده شود که «آقای … حرف شما را درست فهمیده است». این تکنیک به افراد فرصت می‌دهد که بفهمید نیاز به آقای … وجود ندارد.
افرادی که شایعه‌پردازی می‌کنند:
چنین افرادی شایعات را به جلسه می‌آورند. مثلاً می‌گویند «من شنیده‌ام که …» وقتی‌که اطلاعات مهمی ارائه می‌شود اما کیفیت آن مبهم است، در چنین مواردی از وی پرسیده شود که «آیا مطمئن هستید؟» و یا «کسی دیگری هم این مطلب را تأیید می‌کند؟» اگر جواب افراد ضعیف بود سؤال شود که «چگونه می‌توان به این سؤال پاسخ داد؟» و سپس پاسخ به آن را موکول به گرفتن اطلاعاتی از متخصصین و یا مراجعه به اطلاعات نمود.
افرادی که همه‌چیز را می‌دانند:
افرادی هستند که با توجه به عوامل اعتباری مانند سن، سابقه خدمت، موقعیت حرفه‌ای، مثلاً در جلسه می‌گویند «من کسی هستم که دکترای … دارم و می‌دانم که چنین چیزی نمی‌شود» و یا «من بیش از همه‌کسانی که در جلسه هستند، در این مورد کارکرده‌ام و می‌دانم که درست نمی‌شود». مجری می‌تواند خاطرنشان کند که «ما همه شما را می‌شناسیم و به تجربه شما احترام می‌گذاریم، اما تصمیم باید در هیأت کارشناسی و با بررسی تمام راه‌حل‌ها صورت گیرد «و یا بگویید» دانش شما ممکن است دید شما را بر روی مشکل ببند» و یا «این نظر شماست اما ممکن است که نظرات دیگری هم وجود داشته باشد».
افرادی که جلسه را به‌اصطلاح از دور کنترل می‌کنند:
چنین فردی مرتب می‌گوید که چه‌کاری باید انجام شود و مثلاً می‌گوید «من اگر به‌جای شما بودم به مسئله بعدی می‌پرداختم» و یا «به آن‌ها بگویید ساکت باشند»؛ و حتی چنین فردی از دبیر انتقاد می‌کند. از او روش دیگری را برای اداره جلسه خواسته شود و چنانچه بقیه هم او را تأیید کردند فوراً به پیشنهاد وی عمل کنید. بدین ترتیب وی برای مدتی راضی می‌شود؛ اما اگر فکر می‌کنید که او باهمه کارها مخالفت می‌کند و با این کار جلسه را به‌کندی می‌کشاند و باعث آزار دیگران می‌شود، به وی خاطرنشان شود که روش‌های مختلف اجرایی وجود دارد. در موارد افراطی می‌توان از او خواست که مجری باشد و اگر این درخواست را نپذیرفت بگویید پس به من اجازه دهید که به این انتقادات پس از جلسه پاسخ دهم.
افرادی که بسیار پرمشغله هستند:
چنین افرادی مرتب از اتاق جلسه داخل و خارج می‌شوند. مرتب پیغام دریافت می‌کنند و یا با تلفن همراه صحبت می‌کنند. آنچه این قضیه را بدتر می‌کند این است که چنین فردی یک مدیر یا شخص ارشدی هم در جلسه باشد و به همین دلیل احساس آزادی بیشتری برای ورود و خروج می‌کند و با چنین رفتاری هم وقت خود و هم دیگران را تلف می‌کند. در چنین وضعیتی، موردی وجود ندارد که وقتی فرد کلیدی غایب است، جلسه را ادامه داد. بهترین زمان برای برخورد با چنین افرادی قبل از جلسه است. به آن‌ها خاطرنشان شود که این رفتار غیر خوشایند و غیر مؤثر است. باید موافقت آن فرد را مبنی بر عدم پاسخ به تلفن‌ها در خلال جلسه گرفت و یا محل جلسه را به‌غیراز دفتر کار او قرارداد و یا اینکه جلسه را قبل و یا بعد از ساعات معمول اداری برگزار کرد. اگر بتوان باید قولی از وی در مورد عدم پاسخگویی به تلفن‌ها در خلال جلسه گرفت و این عمل در حین جلسه تکرار شود، می‌توان گفت «یک دقیقه صبر کنید من فکر کردم که قول دادید که تلفن‌ها را تا یک ساعت دیگر جواب ندهید».
افراد نازپرورده و سوگلی:
چنین افرادی بیشتر انرژی خود را صرف گرفتن تأیید از دیگران می‌کنند تا بر روی محتوی جلسه وجود چنین فردی ممکن است شما را در دام توجه به یک نفر بیندازد. اگر چنین فردی فقط حرف زدن را به‌جای صحبت با
هیأت کارشناسی ادامه دهد، با راه رفتن باید سعی نمود که تماس چشمی را با وی قطع کرد. به عبارتی افراد در جلسه باید باهم صحبت کنند و نه با دبیر جلسه اگر چنین افرادی بخواهند دبیر را به موضع ارزیابی بکشانند، نباید موضع‌گیری کرد. باید دانست که مسئولیت موفقیت و شکست جلسه باید بین همه اعضاء مشترک باشد.
تهدیدات نسبت به اثربخشی کارشناسی
حتی هنگامی‌که مسئولین محترم قضائی، کانون و سایر نهادها و سازمان‌ها و مؤسسات به‌دقت گروهی از کارشناسان را برای ارائه نظریه مشورتی انتخاب و سازماندهی می‌کنند این امکان وجود دارد که پویای گروه غیرقابل استفاده شود.
شناخت سه تهدید عمده نسبت به اثربخشی هیأت‌های کارشناسی یعنی اثر فشار گروه یا گروه فکری و از زیر کار شانه خالی کردن می‌تواند دربرداشتن گام‌های لازم به مسئولین فوق در تصمیم‌گیری‌ها کمک نماید.
رعایت هنجارهای گروهی مانند یک شمشیر دو لبه است، فشارهای اجتماعی برای نفوذ در اعضای کارشناسی به‌منظور انطباق با هنجارهای گروهی بسیار نیرومند است و می‌تواند اعضای یک تیم کارشناسی را به انجام کار مورد انتظار و باکیفیت وا‌دارد و یا می‌تواند مانع خلاقیت آن شود.
۱- فشار یک یا چند نفر از افراد کارشناس در هیأت‌های کارشناسی می‌تواند موجب اطاعت کورکورانه شود.
۲- هنگامی‌که آدم‌ها به‌طور عمیق گرفتار هیأتی از کارشناسان منسجم شوند، استقلال رأی خود را از دست می‌دهند و گروه اندیشی رخ می‌دهد که آثار نامطلوبی را به همراه خود خواهد داشت که یک یا دو نفر عقیده خود را به نفرات دیگر یا جمع تحمیل کند.
۳- برخی از مواردی که موجب خدشه‌دار شد ن استقلال کارشناسان در ارائه یک اظهارنظر کارشناسی منصفانه می‌شود و یا موجب فشار گروهی بر دیگر کارشناسان می‌گردد عبارت‌اند از رابطه خویشاوندی، دوستی، دشمنی، تهدید شدن، داشتن منافع مالی مستقیم و غیرمستقیم در موضوع مورد کارشناسی و یا قبول هرگونه وجه یا هدیه به غیر ازآنچه طبق تعرفه قانونی حق‌الزحمه کارشناسی از طرف قوه محترم قضائیه یا کانون کارشناسان رسمی و مراجع ذیصلاح است می‌باشد.
۴- اگر نظریه طفره رفتن اجتماعی بر هیأت‌های کارشناسی استوار شود در آن صورت آیا عملکرد گروه کمتر یا مساوی یا بیشتر از جمع اجزایش می‌باشد؟ (Zaccaro 1984)
دلایل نظری پدیده طفره رفتن اجتماعی را می‌توان به شرح ذیل به هیأت‌های کارشناسی تعمیم داد:
الف – عدالت در تلاش: همه از انجام کار طفره می‌روند چرا من طفره نروم.
ب – عدم پاسخگوی فردی: هرکسی با خود می‌گوید من در جمعیت گم هستم بنابراین چه کسی دقت می‌کند و اهمیت می‌دهد که کار بکنم یا کار نکنم.
ج – عدم انگیزش به دلیل پاداش و دستمزد مشترک: هر عضو گروه با خود می‌گوید هنگامی‌که همه به‌طور یکسان حق‌الزحمه دریافت می‌کنند چرا سخت‌تر از دیگران کارکنم.
د – عدم هماهنگی: هنگامی‌که تعداد زیادی یک کار را انجام می‌دهند دست و پای یکدیگر را می‌بندند.
در اینجا وجدان می‌گوید چگونه می‌توان سوگندنامه کارشناسی را فراموش کرد؟ و از زیر کار طفره رفت، اگر حق‌الناسی شد، چگونه جبران کنم!
طفره رفتن اجتماعی چه هنگامی رخ می‌دهد؟
طفره رفتن اجتماعی هنگامی در انجام کارشناسی‌های ارجاعی از دادگاه‌ها یا سازمان‌ها رخ می‌دهد که انجام کار غیر مهم و ساده به شماره آید و اعضای گروه فکر کنند که نتیجه تلاش فردی آنان قابل‌تشخیص نخواهد بود. قابل‌ذکر اینکه هنگامی‌که اعضای گروه کارشناسی بدانند مورد ارزیابی یا اخذ توضیح قرار خواهند گرفت پدیده طفره رفتن اجتماعی به وقوع نمی‌پیوند.
گر مراقب باشی و بیدار تـــو بینی هردم پاسخ کردار تو
هین مراقب باش گر دل بایدت کز پی هر فعل چیزی زایدت
ور از این افزون ترا همت بود از مراقب کار بالاتــــر رود
مولوی
کارشناسان کمال‌جو
کمال کارشناسی: کمال کارشناسی از تعهدی که ویژگی مشترک تمام کارشناسان موفق است نشأت می‌گیرد. کارشناس متعهد و کاردان تأثیر مثبت و مؤثری بر دیگران می‌گذارد زیرا با ترکیبی متوازن از باورها و نگرش‌های مثبت، رفتارهای خوبی ارائه می‌دهد و این باورها و اعمال خوب (تعهدات) را شکل می‌دهند مؤثرترین کارشناسان در مجموعه‌ای مرکب از تعهدات پنج‌گانه زیرا اتفاق‌نظر دارند: (رضاییان ص ۴۲۶)
۱- تعهد نسبت به ارباب‌رجوع
خدمت به قضات محترم، مدیران و مسئولین یا ارباب‌رجوع با وقف آگاهانه و مداوم وقت خود به نیازهای آنان و پرهیز از اظهارنظرهای کارشناسی مخرب و ابهام‌آمیز صورت می‌پذیرد.
۲ – تعهد نسبت به کانون کارشناسان
دومین تعهد کارشناسان، تعهد نسبت به سازمان خود می‌باشد، کارشناسان مؤثر به سازمان خود افتخار می‌کنند و این افتخار را در رفتارشان متجلی می‌سازند آن‌ها اولاً: حس افتخار را به‌تدریج به دیگران القا می‌کنند. ثانیاً: با نشان دادن جنبه‌های مثبت کانون و حمایت از مسئولین آن‌ها ادامه فعالیت و بقاء موفقیت‌آمیز آن سازمان را ممکن می‌سازند. ثالثاً: با رعایت دقیق ارزش‌های اساسی کانون که به خاطر آن اهداف بنیان‌گذاری شده است، تعهد خود را به آن سازمان به اثبات می‌رساند.
۳- تعهد نسبت به خود
سومین تعهد بر شخص کارشناس تمرکز دارد، کارشناسان کمال‌جو تصویر قوی و مثبتی به دیگران ارائه می‌دهند و در تمامی موقعیت‌ها به‌عنوان یک نیروی مثبت عمل می‌کنند لذا این امر را نباید با خودخواهی یا خودمحوری اشتباه شود.
تعهد نسبت به خود شامل:
- نشان دادن استقلال در فکر و عمل
- کسب علوم و مهارت‌های جدید
- پذیرش انتقادهای سازنده
- رعایت اصول و آئین و ضوابط اخلاقی و کارشناسی
۴-تعهد نسبت به همکاران کارشناس
چهارمین تعهد یک کارشناس، تعهد نسبت به همکاران در هیأت‌های کارشناسی است که با او در انجام کار، همکاری و مشارکت دارند می‌باشد و تعهد مثبت کارشناس نسبت به افراد با تمایل همیشگی او به‌صرف زمان و انرژی لازم در کار با یکدیگر به منصه ظهور درمی‌آید؛ و اهم فعالیت‌های حیاتی این تعهد عبارت‌اند از:
الف – نشان دادن علاقه و شناسایی مثبت همکاران
ب – دادن بازخور ارشادی به آن‌ها
ج – ترغیب آنان به ارائه فکرهای خلاق
د – استقبال از تعارض‌های کارکردی
۵-تعهد نسبت به کار
تعهد نسبت به کار در درجه اول تعهد کارشناس نسبت به کارهایی است که به‌موجب مفاد قرار کارشناسی یا قراردادهای خدمات کاری به او ارجاع شده می‌باشد، این تعهد شامل موارد ذیل است:
- حفظ تمرکز صحیح بر کار: یعنی حفظ دید مناسب نسبت به کارها
- ساده کردن کار با تقسیم آن به اجزای قابل حصول و اجتناب از پیچیدگی‌ها و رویه‌های غیرضروری
- اهل عمل بودن: یعنی به انجام رسانیدن موفق کارها
- روشن کردن اهمیت کار: کارشناس کمال‌جو اهمیت کار را بالا می‌برد. در فرهنگ ایرانی و اسلامی نیز عبادت به‌جز خدمت خلق نیست و صالح‌ترین افراد سودمندترین آنان نسبت به مردم معرفی‌شده است.
به‌کارگیری تعهدات فوق رمز کارشناسان مؤثر و موفق است، کمال کارشناس وقتی تحقق می‌باید که کارشناس به‌طور مستقل با هر یک از تعهدات فوق برخورد داشته باشد. کارشناسان کمال‌جو، با تعهدات فوق زندگی کرده هماهنگ با دیگر کارشناسان به‌گونه‌ای کار می‌کنند که این تعهدات را در آنان نیز به وجود آورند. (هرسی بلانچارد)
اساساً این تعهدات از طریق خدمت و پایبندی حاصل می‌شود، هنگامی‌که مدیریت عالی کانون، پایبندی خالصانه و خدمت به کارشناسان را ارائه می‌دهد، آنان نیز نسبت به کارهایشان تعهد وفاداری نشان می‌دهند. این پابندی به کمال یک کار مبنایی را برای پایبندی و خدمت به جامعه فراهم می‌آورد که نتیجه نهائی آن‌ها به نفع مظلومی است که در جهت احقاق حق او تلاش شده است. کارشناسان کمال‌جو، کمال سازمان را نیز به ارمغان می‌آورند، چون برخی از سازمان‌ها پیوسته نوآورتر از بقیه بوده و با شناسایی استعدادهای درخشان علمی و به‌کارگیری آن‌ها در سازمان، به کمال خدمت‌رسانی به جامعه فائق می‌شوند.
نتیجه‌گیری
با توجه به بررسی‌های که در این مقاله به عمل آمد، می‌توان چنین نتیجه‌گیری نمود که همه اعضاء یک هیأت کارشناسی باید در فرایند تصمیم‌گیری و ارائه نظریه کارشناسی همکاری و همیاری نموده و از مباحثه غیراصولی درباره طرح یا نظر خود اجتناب نمایند تا با ارائه نکات روشن و منطقی توسط هر یک و جویا شدن نظریه‌های مخالف و احترام گذاشتن به عقاید دیگران و دقت به نکات مطرح‌شده از جانب آنان، ضمن بحث درباره مفروضات اساسی نظرات مخالف، نباید شرایطی فراهم شود که مخالف نظر خود را به خاطر جلوگیری از تنش تغییر دهد و شرایطی برای بردوباخت بین برخی از افراد تصور شود. اگر کارشناسان در گروه‌های تخصصی خود پابند به پویایی و اثربخشی گروه و تعاملات اجتماعی مثبت با یکدیگر در جهت ایفای نقش‌های کارکردی مفید باشند و از نقش‌های خودمحورانه یا غیر کارکردی و نامفید بپرهیزند و از تهدیدات نسبت به اثربخشی گروه و یا هیأت‌های کارشناسی که باهم همکاری می‌نمایند مطلع باشند می‌توانند با رعایت اصول و ضوابط مربوط به تعهدات یک کارشناس کمال‌جو به کمال کارشناسی و خدمت گذاری به جامعه نائل شوند.
تجزیه‌وتحلیل نقاط قوت، ضعف (Weakness)، فرصت (Opportunity) و تهدید (Threat) تحلیل (SWOT) که هر کارشناس از وضعیت خود به عمل می‌آورد به درک او در جایگاهی که قرارگرفته کمک نموده و می‌تواند با ارتقاء نقاط قوت و رفع نقاط ضعف و تهدیدات و استفاده از فرصت‌های علمی و تجربی دیگر همکاران، در دست‌یابی به کمال کارشناسی نائل شود. اجتناب از رأی اکثریت، شیر یا خط کردن، متوسط گرفتن چانه زدن و کوشش درراه ارائه کارشناسی که جمیع جهات فوق مدنظر قرار گیرد، موجب ارائه یک اظهارنظر کارشناسی به‌اتفاق آراء خواهد شد که دارای شالوده منطقی، عقلائی و قانونی می‌باشد که می‌تواند مبنای تصمیم‌گیری مقامات محترم قضائی و سایر استفاده‌کنندگان واقع شود.
فهرست منابع
- ایران نژاد، پاریزی ، ساسان گهر پرویز، (۱۳۷۵) سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل، تهران انتشارات موسسه عالی بانکداری ایران.
- جمشیدیان. مهدی، اخوان صراف. احمد رضا، (۱۳۸۱) نظریه سیستمها و وظایف مدیران تهران، انتشارات سیمین.
- دویل میشل، اتسراوس دیوید، (۱۳۷۵) چگونه جلسات را اداره کنیم، ترجمه و تلخیص فلورا سلطانی تیرانی، تهران، سازمان مدیریت صنعتی.
- رابینز استفین، (۱۳۷۹)تئوری سازمان ترجمه دکتر سید مهدی الوانی، حسن دانائی فرد تهران، انتشارات صفار
- رضائیان. علی، (۱۳۸۱) مبانی مدیریت و رفتار سازمانی، تهران، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت) .
- شرمر هورن جان آر، هانت جی جیمز، از بورن ریچارد ان (۱۳۷۸) مدیریت رفتار سازمانی ترجمه دکتر مهدی ایران نژاد، محمد علی بابائی ، محمد علی سبحان الهی ، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ، وزارت نیرو ، تهران.
- ماتسوشیتا کونوسوکی، (۱۳۷۸)، گامی برای همسازی هدف های فردی و سازمانی، ترجمه دکتر محمد علی طوسی، تهران سازمان مدیریت صنعتی.
- ماحوزی. مهدی (۱۳۷۱)، فن رهبری کنفرانس و اداره جلسات ، تهران، انتشارات اساطیر .
- میلر کاترین، (۱۳۷۷) ، ارتباطات سازمانی، ترجمه آذر قبادی، تهران انتشارات سازمان مدیریت صنعتی .
- نصر اصفهانی، محمدرضا، (۱۳۷۷)، سیمای انسان در اشعار مولانا، اصفهان نشر هشت بهشت.
- Davies Don And Bart C. Kuyers, “Group Development and Interpersonal Feedback”, Group and Organization studies, June, 1985.
- Hersey, Paul & Kenneth H.Blanchard: Management of Organization Behavior Utilizing Human Resources: 5thed., cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1989.
- Latane, Bibbetal. Many Hands Make Light the Works, The Causes and Consequences of Social Loafing, Journal of Personality and Social Psychology June 1979.
- Zaccaro, Stephen, Social Loafing, The Role of Task Attractiveness, Personality and Social Psycloligy Bulletin, March 1984.